Typer af bestyrelser

Uanset om man er i gang med at etablere en bestyrelse, om man allerede har en bestyrelse, eller om man er på vej til at indtræde som bestyrelsesmedlem i en bestyrelse, bør man gøre sig klart, hvilken type af bestyrelse man ønsker at have i virksomheden, samt hvilke opgaver bestyrelsen skal løse.

Der findes som udgangspunkt 5 typer af bestyrelser:

1. Minimumsbestyrelse
2. Kosmetisk bestyrelse
3. Tilsynsbestyrelse
4. Beslutningstagende bestyrelse, og
5. Managementbestyrelse.

Ad a. - Minimumsbestyrelsen

Minimumsbestyrelsen er som oftest kendetegnet ved at ejeren af selskabet reelt set ikke ønsker en bestyrelse i selskabet, ligesom ejeren typisk selv udgør selskabets direktion.

En minimumsbestyrelse er som udgangspunkt ikke etableret af ejerne ud fra et reelt ønske om at have en bestyrelse, men udspringer fra lovkravet i Selskabslovens § 111 om, at aktieselskaber (A/S'er) skal have en bestyrelse på mindst 3 personer. Bestyrelsesformen kendes også under navnet en "tante bestyrelse".

Bestyrelsesformen frarådes, idet den i normale og gode tider ikke tilfører værdi, samtidig med at den i krisetider reelt alene påfører de indvalgte (og typisk nærtstående) bestyrelsesmedlemmer risiko for et bestyrelsesansvar, som følge af tilsidesatte forpligtelser ved undladelse med at føre tilsyn med selskabets direktør og daglige ledelse samt sørge for, at selskabet har et tilstrækkeligt kapitalgrundlag.

Minimumsbestyrelsen ses typisk i ejerledede virksomheder, som et "nødvendigt onde". Det anbefales i stedet at omforme bestyrelsen til en egentlig Tilsynsbestyrelse (se punkt c. nedenfor), eller alternativt omdanne selskabet til et ApS, hvilket også er den selskabsform, rigtig mange større udenlandske selskaber benytter i Danmark, såfremt man ikke ønsker en dansk bestyrelse, men ønsker beslutningerne beholdt i moderselskabet.

Ad b. - Kosmetiske bestyrelser

Den kosmetiske bestyrelse udspringer, ligesom Minimumsbestyrelsen ud fra en enten bevidst eller ubevidst beslutning hos selskabets ejere om, at man reelt ikke ønsker en bestyrelse i selskabet.

Ejerne ønsker således reelt heller ikke her, at bestyrelsen de facto skal varetage den overordnede og strategiske ledelse, men forskellen i forhold til Minimumsbestyrelsen består i at bestyrelsen ikke, som i Minimumsbestyrelserne, udgøres af ægtefæller, venner og andre nærtstående, men at bestyrelsesmedlemmerne i den Kosmetiske bestyrelse i højere grad er valgt ud fra deres navn, image og anseelse i branchen/lokalsamfundet.  Men ejeren ønsker dog - ligesom med minimumsbestyrelsen - reelt (bevidst eller ubevidst) ikke at drage reel nytte af pågældende "kransekagefigurers" viden og indsigt i den overordnede og strategiske drift af selskabet.

Bestyrelsesformen er ikke anbefalelsesværdig, og det foreslås i stedet, at man overvejer at etablere en Tilsynsbestyrelse (se punkt c. nedenfor) eller etablere en egentlig Beslutningstagende bestyrelse (se punkt d. nedenfor), idet begge beslutninger dog kræver en indstillings- og adfærdsændring hos hovedaktionæren, samt at bestyrelsen i højere grad sammensættes ud fra kompetence og ønsket om diversitet i bestyrelsen end ud fra pågældendes navn og omdømme.

Ad c. - Tilsynsbestyrelse

Forståelsesmæssigt ligger Tilsynsbestyrelsens opgave tæt på de opgaver, et tilsynsråd ville have i selskabet, såfremt selskabet i stedet for en bestyrelse har valgt at have et tilsynsråd.

Såfremt en Tilsynsbestyrelse skal tilføre værdi, må opgaven for bestyrelsen være at minimere/ downsize risici, samt at bestyrelsens opgave er at se "blinde vinkler" samt i øvrigt udføre de opgaver, en bestyrelse er tillagt i henhold til Selskabslovens § 115, idet det heraf fremgår, at det er bestyrelsens opgave at varetage den overordnede og strategiske ledelse og sikre en forsvarlig organisation af kapitalselskabets virksomhed påse, at

1)   Bogføringen og regnskabsaflæggelsen foregår på en måde, der efter kapitalselskabets forhold er tilfredsstillende,

2)   Der er etableret de fornødne procedurer for risikostyring og interne kontroller,

3)   Bestyrelsen løbende modtager den fornødne rapportering om kapitalselskabets finansielle forhold,

4)  Direktionen udøver sit hverv på en behørig måde og efter bestyrelsens retningslinier, og

5)   Kapitalselskabets kapitalberedskab til enhver tid er forsvarligt, herunder at der er tilstrækkelig likviditet til at opfylde kapitalselskabets nuværende og fremtidige forpligtelser, efterhånden som de forfalder, og kapitalselskabet er således til enhver tid forpligtet til at vurdere den økonomiske situation og sikre, at det tilstedeværende kapitalberedskab er forsvarligt."

I virkelighedens verden vil der naturligvis altid være en vis glidende overgang mellem de forskellige former for bestyrelse, men i den rene form for Tilsynsbestyrelse er direktionen den ledende kraft i såvel driften, men tillige reelt også i bestyrelsens udførelse af sin varetagelse af den overordnede og strategiske ledelse af selskabet, idet det i tilsynsbestyrelsen oftest vil være direktionen, der fremkommer med oplæg til strategier samt de beslutninger, der skal træffes som led i den overordnede og strategiske ledelse af selskabet.

Tilsynsbestyrelsen kan være en ganske glimrende løsning i mange virksomheder, herunder f.eks. i virksomheder, hvor ejerne/ejer familierne ikke længere udgør direktionen i selskabet, men har anset en stærk professionel ledelse, som man ønsker at føre tilsyn med samt tillige i de situationer, hvor ejeren/ejerne måske nok udgør en særdeles kompetent direktion i selskabet, men alligevel ønsker sikkerheden i at have en kompetent bestyrelse, der kan være med til at sikre formuen bedst muligt og øge chancerne for, at der alene tages "kalkulerede risici" og derigennem benytte bestyrelsen som kontrol og sparringsorgan, der skal minimere downsize samt se "blinde vinkler".

Forudsætningen for, at en Tilsynsbestyrelse kan være en vellykket bestyrelsesform, er dog at såvel ejernes, bestyrelsens samt direktionens opgaver, ansvar og pligt til samarbejde nøje er afstemt. Faktum er at selskabets direktion - der jo reelt besidder samtlige informationer om selskabets drift, markedsforhold, udvikling og økonomi - for at Tilsynsbestyrelsen skal fungere skal gøre sit ypperste for at klæde bestyrelsen godt på med information og indsyn i virksomhedens drift. Selv de viseste mennesker vil træffe urigtige og tilfældige beslutninger, såfremt beslutningerne træffes på et utilstrækkeligt eller endsige forkert beslutningsgrundlag.

I en vellykket Tilsynsbestyrelse må det endvidere forudsættes, at det nøje er afstemt, om bestyrelseshonoraret afspejler, hvor lang tid bestyrelsens medlemmer realistisk set skal påregne at benytte, til dels holde sig orienteret om selskabets udvikling (så beslutninger kan træffes på baggrund af et som minimum tilfredsstillende informationsgrundlag) og på selve arbejdet med at føre tilsyn og kontrol/agere som sparringspartner for direktionen samt sørge for de nødvendige konsekvenser og justeringer, såfremt selskabets udvikling ikke er tilfredsstillende.

Ad d. - Beslutningstagende bestyrelse

Den beslutningstagende bestyrelse er kendetegnet ved, at bestyrelsen de facto er det beslutningstagende organ i selskabet, således at forstå, at bestyrelsen - udover at varetage den overordnede og strategiske ledelse af selskabet - tillige er det organ, hvor samtlige væsentlige beslutninger for selskabet drøftes, evalueres og besluttes.

Selskabet har en direktion, der varetager den daglige ledelse af selskabet. I sin velfungerende form kan bestyrelsesformen være en af de mest værdiskabende ledelsesformer, idet det dog forudsætter, at såvel selskabets bestyrelsesmedlemmer som direktion gensidigt respekterer den anden parts behov for råderum samt en effektiv udveksling af information.

Den beslutningstagende bestyrelse forudsætter, at selskabets direktion respekterer de beslutninger, bestyrelsen træffer (og således ikke er egenrådig), ligesom bestyrelsen tilsvarende skal forstå, at den skal holde sig fra micro management samt detaljestyring, og således de facto tildele direktionen tillid og manøvrerum til at eksekvere og udfylde sin opgave.

Bestyrelsesformen kan spænde over et bredt spektrum af selskaber, idet det alt andet lige er en definitionssag, hvad der kan vurderes som væsentligt for selskabet, og hvor evalueringen og beslutningen således skal ske i bestyrelsen, samt hvornår der er tale om beslutninger, der ligger lige under dette niveau og således træffes af direktionen.

I sin rene form er den beslutningstagende bestyrelse, der sætter retning og hastighed på virksomheden, og hvor direktionen servicerer bestyrelsen samt eksekverer de trufne beslutninger, men der findes også utallige eksempler på beslutningstagende bestyrelser, der reelt virker om sparringspartner og beslutningsorgan for en stærk direktion (der reelt sætter retningen og styringen af virksomheden), men for at dette skal være velfungerende, forudsætter det, at direktionen (der måske tillige er hovedaktionær) fuldt ud respekterer sin bestyrelse og de beslutninger, der træffes, hvilket alt andet lige forudsætter at alle parter gør deres ypperste for, at informationskløften mellem direktionen, der arbejder fuld tid i virksomheden, og selskabets bestyrelse, der kun kommer lejlighedsvis, minimeres mest og bedst muligt. Såfremt parterne ikke gør sig dette klart, er der betydelig risiko for, at bestyrelsesformen kommer til at ligne en kosmetisk bestyrelse, jfr. iøvrigt punkt b. ovenfor.

Den beslutningstagende bestyrelse vil aldrig komme til at fungere i den situation, hvor en hovedaktionær og formodentlig tidligere direktør flytter sig fra direktørstolen og placerer sig i en bestyrelse, medmindre rollefordelingen mellem bestyrelse og direktion tydeligt afklares, og direktionen tildeles det fornødne spillerum.

I modsat fald har bestyrelsen mere karakter af en managementbestyrelse (se pkt. e. nedenfor), der omend bestyrelsesformen rummer mange faldgruber også i en lang række situationer kan være fornuftig, hvilket dog alt andet lige forudsætter en noget anden forventningsafstemning med selskabets direktion og formodentlig også en anden personprofil på direktionen, end den der skal være for at direktionen kan udfylde sin rolle for en beslutningstagende bestyrelse, der dog ikke er en egentlig managementbestyrelse.

Ad e. - Managementbestyrelse

I sin renere form, nærmer en managementbestyrelse sig den amerikanske enstrengede ledelsesmodel og/eller den situation, hvor selskabets bestyrelsesformand (hvilket man ikke længere må i Danmark, som følge af Nordisk Fjer-sagen) arbejder som "arbejdende bestyrelsesformand", men er her tiltænkt den situation (lidt à la eksempelvis Parken Entertainment/FCK), hvor stort set samtlige væsentlige og mellemstore beslutninger i selskabet træffes af selskabets bestyrelse, og hvor der er udstukket relativt snævre beføjelser til direktionen.

Managementbestyrelsen kan under visse former for virksomhed være særdeles effektiv, men der er mange faldgruber herved, og bestyrelsesformen kræver som minimum, at bestyrelsens medlemmer benytter en betydelig andel af deres arbejdstid i selskabet, idet de ellers ikke vil have tid nok til dels at træffe, evaluere og drøfte beslutningerne, men tillige sikre sig, at de er i besiddelse af det fornødne informationsgrundlag til at træffe de rigtige beslutninger i forhold til det nuværende marked, og ikke blot træffe beslutninger, der beror på eventuelt forældede industrisektorviden.

I sin renere form kræver managementbestyrelsen således, at bestyrelsens medlemmer har en oftere og mere regelmæssig gang i virksomheden end ved samtlige andre bestyrelsesformer.

Bestyrelsesformen frarådes ikke ligefrem, idet den kan være ganske effektiv ved joint-ventures, mere partnerledede virksomheder samt ved drift af visse typer af kapitalfonde, men det anbefales, at man altid overvejer en tilsynsbestyrelse (se punkt c. ovenfor) eller en besluttende bestyrelse (se punkt d. ovenfor) som alternativ til managementbestyrelsen.

Afrunding

Effektiv ledelse af et selskab kræver således, at man nøje overvejer hvilken type af bestyrelse, man ønsker at have i virksomheden, hvilke opgaver bestyrelsen skal løse, samt hvilke opgaver direktionen skal løse.

Ingen forhold er dog statiske, og såvel ejerne som bestyrelsen bør med jævne mellemrum overveje, hvilken bestyrelsesform der tjener selskabet bedst, idet bestyrelsens opgave alt andet lige er (langsigtet) at beskytte ejerens interesser i forhold til direktionen og selskabets værdier.

Advokat Troels Wenzel Østergaard har stor erfaring med en lang række bestyrelsesformer, og du er altid velkommen til at kontakte dem for en uformel drøftelse af din virksomheds behov.