Ansættelses- og arbejdsret - ikke funktionærstatus

Resumé

Kaptajn, styrmand, kabinechef (cabin Chief) og stewardesse (cabin attendant) har ikke funktionærstatus ex lege, og er således ikke berettiget til minimalerstatning efter funktionærlovens § 3.

Dom i sagerne P-35-11, P-36-11, P-37-11, P-38-11

P-35-11,

Serviceforbundet som mandatar for
Jens-Christian Kvist Nielsen

mod

Sterling Airlines A/S under konkurs

P-36-11

Serviceforbundet som mandatar for
Niels Christian Møberg

mod

Sterling Airlines A/S under konkurs

P-37-11

Serviceforbundet som mandatar for
Hanne Friis Junker

mod

Sterling Airlines A/S under konkurs

P-38-11

Serviceforbundet som mandatar for
Margit Christiansen

mod

Sterling Airlines A/S under konkurs

Påstande og problemstilling:

Under disse sager, der i medfør af retsplejelovens § 254 er behandlet i forbindelse med hinanden, er der nedlagt følgende endelige påstande:

Jens-Christian Kvist Nielsen har nedlagt påstand om, at Sterling Airlines A/S under konkurs (i det følgende benævnt konkursboet) skal anerkende 74.180 kr. som privilegeret krav i boet, jf. konkurslovens § 95.

Niels Christian Møberg har nedlagt påstand om, at konkursboet skal anerkende 52.405 kr. som privilegeret krav i boet, jf. konkurslovens § 95.

Hanne Friis Junker har nedlagt påstand om, at konkursboet skal anerkende 23.366 kr. som privilegeret krav i boet, jf. konkurslovens § 95.

Margit Christiansen har nedlagt påstand om, at konkursboet skal anerkende 21.455 kr. som privilegeret krav i boet, jf. konkurslovens § 95.

Konkursboet har over for alle sagsøgerne nedlagt påstand om frifindelse.

Sagerne drejer sig alle om, hvorvidt sagsøgerne har funktionærstatus ex lege, således at sagsøgerne er berettiget til minimalerstatning efter funktionærlovens § 3. Der er enighed om de beløbsmæssige opgørelser af kravene. Sagsøgerne er repræsentanter for fire forskellige faggrupper, og sagerne har derfor betydning for en lang række andre personer, der har anmeldt krav i konkursboet.

Sagernes nærmere omstændigheder:

Generelt:

Den 29. oktober 2008 blev Sterling Airlines A/S taget under konkursbehandling ved Sø- og Handelsretten. I forbindelse med behandlingen af konkursboet anmeldte de fire sagsøgere, der er henholdsvis kaptajn, styrmand, kabinechef (cabin chief) og stewardesse (cabin attendant) krav i boet. Under et møde til prøvelse af fordringer den 25. august 2011 afviste kurator de dele af fordringerne, der er til prøvelse under nærværende sager, der herefter er indbragt for skifteretten den 21. september 2011 i medfør af konkurslovens § 133.

Om samarbejdet mellem besætningsmedlemmer hedder det i et ikke underskrevet dokument, som er benævnt: Kort beskrivelse af en pilots arbejde, bl.a.:

"Overordnet er piloterne ansvarlige for sikker gennemførelse af flyvningen, herunder nødvendige informationer til personale og passagerer. Begge piloter er ansvarlige overfor lovgivning og selskabets procedurer og skal informere såvel personale som passagerer om indtrufne omstændigheder der medfører ændringer/variationer i den oprindelige planlægning.

Derudover er piloterne ansvarlige overfor de procedurer, fastlagt af selskabet, der skal følges for at opnå det fastsatte service-niveau overfor passagererne.

Alle disse forhold er nedfældet i selskabets procedurer, der klart beskriver det samarbejde mellem piloter og kabinemedarbejd-ere der er et krav og en forudsætning, for opfyldelse af kravet om sikkerhed og service.

Senest en time før starten af flyvning mødes hele besætningen, piloter og kabinepersonale. Piloterne informerer kabineperso-nalet om flyvningen generelt, flyvetid og vejrforhold og de eventuelle afvigelser fra oprindelig planlægning der kan indtræffe. Eksempelvis hvis vind- og vejrforhold gør en mellemlanding sandsynlig. Ligeledes kan tekniske forhold ændre på sædvanlige rutiner for såvel piloter som kabinepersonale.

Kabinepersonalet informerer piloter om passagererne og den service der skal udføres. Ofte indeholder disse informationer oplysninger om specielle forhold som f. eks. kørestolsbrugere, passagerer med behov for ekstra ilt, medfølgende læge/syge-plejerske osv. Mange nødvendige oplysninger piloterne skal tage hensyn til ved kontakten på destinationen.

Disse oplysninger fra begge sider danner grundlag for det samarbejde der skal foregå under flyvningen, og er beskrevet i et fyldigt regelsæt, udformet af selskabet og godkendt af Statens Luftfartsvæsen.

Under flyvningen er piloter og kabinepersonale ikke kun lovmæssigt, men også af praktiske årsager tvunget til konstant samarbejde. Til gennemførelse af en almindelig flyvning beskriver helt faste procedurer hvorledes samarbejdet mellem piloter og kabinepersonalet skal foregå. Derudover skal alle forhold der adskiller sig fra den oprindelige planlægning vedrørende passagererne, skal meddeles piloterne. Ligeledes skal piloterne informere forhold der adskiller sig fra det normale til kabinepersonalet, så eventuelle ændringer i oprindelig planlægning bliver aftalt i fællesskab. Det er tvingende nødvendigt og lovmæssigt stadfæstet, for at opretholde sikkerhedsniveauet, at dette formaliserede samarbejde foregår.

I dette samarbejde fremstår kaptajnen som øverste myndighed med deltagelse af andenpiloten som også er hans stedfortræder. Uden samarbejdet med kabinepersonalet vil kaptajnen/andenpiloten ikke være i stand til at udføre arbejdet forsvarligt.

Især i tilfælde hvor sikkerheden bliver udfordret er dette samarbejde af vital betydning.

Beskrivelser af dette samarbejde er beskrevet i både piloternes og kabinepersonalets nødprocedurer. Nødprocedurer udformet for at sikre passagererne mest muligt.

Disse procedurer er beskrevet i "Crew Procedures Manual" i detaljer. …

Som det fremgår af ovenstående foregår ledelse af besætningen fra seneste mødetid, 1 time før flyvning, til ½ time efter flyvning. Altså principielt 100 % af arbejdstiden på den dag flyvningen foregår. Der er direkte kontakt mellem piloter og kabinebesætning gennem hele flyvningen. Procedurer beskriver piloternes ledelse af kabinebesætning på de forskellige stader af flyvningen. Ligeledes beskriver procedurer hvorledes kabinebesætningen skal rådføre sig med piloterne under flyvningen. Afhængig af situationer der opstår i kabinen er denne kontakt, piloter og kabinebesætning imellem, af varierende hyppighed. Alle situationer der adskiller sig fra det forventede normale, skal straks rapporteres og behandles af piloterne. Det er ganske vanskeligt at sætte tid på kontakten mellem kabinebesætning og piloter, da der konstant skal være mulighed for direkte kontakt. Generelt kan der vurderes at under en flyvning uden uventede situationer er kabinebesætning og piloter i direkte kontakt i minimum 30 % af flyvningen.

Ledelse foregår altså under hele flyvningen. Piloterne kan ikke fraskrive sig ledelse på noget tidspunkt af flyvningen, da de er bundet af lovgivningen der pålægger dem denne ledelse."

Det hedder videre i en Operations Manual part A bl.a.:

"… AUTHORITY, DUTIES AND RESPONSIBILITY OF THE COMMANDER

The Commander is a Captain designated by Sterling to be in command of a flight:

1. The Commander is responsible for the safety of all crewmembers, passengers and cargo on board, as soon as he arrives on board, until he leaves the aeroplane at the end of the flight.

2. The Commander is responsible for the aeroplane from the moment the aeroplane is first ready to move for the purpose of taxiing prior to take-off until the moment it finally comes to rest at the end of the flight and the engines used as primary propulsion are shut down.

3. The Commander has authority to give all commands he deems necessary with the purpose of securing the safety of the aeroplane and of the persons or property carried. All persons carried in the aeroplane shall obey such commands.

4. The Commander has authority to disembark any person, or any part of the cargo, including dangerous goods, which in his opinion may represent a potential hazard to the safety of the aeroplane or its occupants.

5. The commander shall not allow a person to be carried in the aeroplane who appears to be under the influence of alcohol or drugs to the extent that the safety or the aeroplane or its occupants is likely to be endangered.

6. The Commander shall ensure that no person shall be in any part of an aeroplane in flight which is not a part designed for the accommodation of persons unless temporary access has been granted by the Commander to any part of the aeroplane …

…

DUTIES AND RESPONSIBILITIES OF CREWMEMBERS OTHER THAN THE COMMANDER

…

The co-pilot is responsible to Commander to assist in the safe and efficient conduct of the flight. In the event of the incapacitation of the Commander, the Co-pilot will assume command. …

…

If more than one cabin crewmember is assigned a senior cabin crewmember shall be nominated. This senior cabin crewmember, in Sterling titled "Cabin Chief" …

…

The cabin Chief is responsible for:

1. Delegation duties to the cabin crewmembers before commencing a flight.

2. Ensuring that the cabin duties are performed according to regulations specified in the Crew Operations Manual (COM).

3. Reporting to the Commander any fault, failure, malfunction or defect that he believes may affect the airworthiness or safe operations of the aeroplane including emergency systems.

4. Reporting to the Commander immediately if, at the time the cabin signal from the cockpit is given indicating that a take-off or landing is imminent, the cabin is not secured.

5. During turbulence, in the absence of any instructions from the flight crew, the Cabin Chief is responsible for discontinuing non-safety related duties and advise the flight crew of the level of turbulence being experiences and the need for the fasten seat belt signs to be switched on. This should be followed by the cabin crewmembers securing the passenger cabin and other applicable areas.

The Cabin Chief shall prior to departure check that:

1. All passengers have their seat belt properly secured.

2. All doors are closed and secured.

3. All passengers have been briefed in the use of safety belts, smoking regulations, oxygen system, location and use of emergency equipment and emergency exits, report "cabin clear" to the Commander and select the flight deck access system switch to NORM.

The Cabin Chief shall prior landing check that:

1. "Cabin Clear" is reported to the Commander.

…

The Cabin Crew Member is responsible for:

1. Reporting to the Commander any fault, failure, malfunction or defect that he believes may affect the airworthiness or safe operation of the aeroplane including emergency systems.

The duty of the Cabin Crew Member is:

1. To perform the duties delegated by the Cabin Chief. These duties are laid down in the Crew Operations Manual (COM). …"

Det hedder dernæst i et notat fra Birthe G. Hollmann, der var chef for kabinepersonalet hos Sterling Airlines A/S, om arbejdet for lederen af kabinemedarbejderne bl.a.:

"… Ansvarlig for forberedelse før flyvning

l times check in før afgang til fremskaffelse og udfyldelse af diverse formularer samt information om flyvningens tour operatør m.m.

Ansvarlig for briefing og uddelegering

Lede og fordele alle arbejdsopgaver samt sikre at selskabets rutiner gennemføres Ansvarlig for sikkerhed

Sikre at nødudstyret i kabinen tjekkes iht. selskabets gældende checklister samt indrapportering til selskabet ved uregelmæssigheder

Ansvarlig for kommunikation

Med jordpersonale og besætningsmedlemmer (cockpit/kabinepersonale)

Ansvarlig for kontrol af salgskassen saml salgsvarer ombord

Art mængde ombord er korrekt i henhold til levering / toldpapirer

Ansvarlig for salgskassen og salgsvarerne ombord

Lede og motivere kabinemedarbejderne til at fungere optimalt ombord samt skabe et mersalg

Ansvarlig for aflevering af salgs kasse

Optælling af pengene samt udfyldelse af rapport til banken

Ansvarlig for træning af nye medarbejdere

I henhold til selskabets sikkerhedsregler, arbejdsrutiner, salg, mersalg samt briefing

Ansvarlig for håndtering af sygdomstilfælde af passager/besætningsmedlem ombord

Lede og fordele div. arbejdsopgaver i henhold til selskabets gældende regler samt indrapportering

Ansvarlig for håndtering af en alvorlig hændelse/evakuering

Lede og fordele alle arbejdsopgaver i henhold til selskabets og SLV's Statens Luftfarts Væsen gældende regler samt indrap-portering

Ansvarlig for rapportering

30 min. check out efter endt flyvning til skriftlig udfyldes af div. rapporter til selskabet

Evaluere nye kabinemedarbejdere

Skriftligt som mundtlig rapportering til selskabet i form af konstruktiv kritik

Ansvarlig ved udstationering

Sikre at selskabets retningsliner udføres i henhold til gældende regler samt lederskab af internt som eksternt kabinepersonale

Ansvarlig for egen resultatplan

Mundtlig som skriftlig tilbagemelding til egen Cabin Crew Manager

Opsætning af mål og gennemførelse af opnået mål

Ansvarlig for eget certifikat

Træning en gang om året i emergency og første hjælp i henhold til myndighedernes gældende regler …"

Det er med henblik på belysning af tidsforbrug og arbejdsopgaver for en kabinemedarbejder

(CA) hos Sterling Airlines A/S som eksempel dokumenteret en opgørelse i relation til en flyvetur til Malaga og retur. Arbejdsbeskrivelsen er udarbejdet af faglig sekretær Thilde Mortensen Waast i samarbejde med klubbestyrelsesmedlem Mona Nyström, og det hedder heri bl.a.:

"… Flyvetiden er ca. 3:30 - 3:45 timer, der er 3 CA om bord, 148 passagerer (pax), og en samlet arbejdstid på 9 timer.

Check in, varighed 1 time:

Briefing fra FC og CC om pax tal, salgoplæg,

vejr, forsinkelser o.lign. 10 min. 16,7 %

Transport til flyet 5 min. 8,3 %

Forberedelser om bord:

 Sikkerhedscheck 10 min. 16,7 %

 Optælling af vekselkasse, opstart af kasseterminaler, forberede salgsvogne

samt varecheck 20 min. 28,3 %

Boarding af passagerer 15 min. 25 %

En route, varighed 3:30 - 3:45 timer:

Ankomst og sikkerhedsbriefing 5 min. 2 %

Salg af headset til TV, oppakning af salgsvogne (mad og drikke) og salg fra disse 1½ time 40 %

Indsamling af affald, kort spise/kaffepause 20 min. 9 %

Forberedelse og salg af tax-free varer 40 min. 17 %

Salg af mad og drikke 2. gang 40 min. 17 %

Oprydning af vogne 5 min. 2 %

Kassecheck, klargøring af kasseterminaler til

hjemtur, aflevering af penge til CC 20 min. 9 %

Landing 10 min. 4 %

Turn around på jorden, varighed ca. 45 min:

Pax udstigning 10 min. 22 %

Sikkerhedscheck 10 min. 22 %

Forberede hjemtur, herunder

opfyldning af salgsvogne, og klargøring af

taxfree varer 10 min. 22 %

Boarding af pax 15 min. 34 %

En route, varighed 3:30 - 3:45 timer:

Velkomst og sikkerhedsbriefing 5 min. 2 %

Salg af headset til TV, oppakning af

salgsvogne (mad og drikke) og salg fra disse 1½ time 40 %

Indsamling af affald, kort spise/kaffepause 20 min. 9 %

Forberedelse og salg af taxfree varer 40 min. 17 %- 9 -

Salg af mad og drikke 2. gang 30 min. 13 %

Oprydning af vogne 5 min. 2 %

Kassecheck, afregning af kasseterminaler, optælling og afregning af kasser.

Optæling og afstemning af varer 30 min. 13 %

Landing 10 min. 4 %

Efter landing, 30 minutter:

Udstigning af pax 10 min. 34 %

Transport til crew room 5 min. 17 %

Afslutning af regnskab og

aflevering af penge til boks 15 min. 49 %

hertil kan komme op til 20 minutters ekstra arbejde til CC med skrivning af diverse rapporter.

Samlet tidsforbrug ca. 9 timer:

Briefing og transport,

ind- og udstigning af pax 1 time 10 min. 12,5 %

Sikkerhedscheck og briefing 30 minutter 5,4 %

Klargøring af salg, salg samt

afregning af salg 7 timer 74,9 %

Pauser 40 minutter 7, 2 %

I alt 9 timer 20 minutter

Der er endelig under hovedforhandlingen dokumenteret forskelligt salgsmateriale omkring varer, der kunne sælges af kabinepersonalet under en flyvetur.

Særligt vedrørende Jens-Christian Kvist Nielsen:

Jens-Christian Kvist Nielsen blev med virkning fra den 24. april 1989 ansat som kaptajn på fuld tid hos Sterling Airlines A/S. Ansættelseskontrakten indeholder på en række områder henvisninger til funktionærloven. Ved brev af 30. oktober 2008 blev han som følge af konkursdekretet opsagt fra sin stilling med kortest muligt opsigelsesvarsel. Han blev fritstillet den 26. november 2008.

Særligt vedrørende Niels Christian Møberg:

Niels Christian Møberg blev med virkning fra den 17. marts 2004 ansat som styrmand på fuld tid hos Sterling Airlines A/S. Månedslønnen androg i november 2006 32.900 kr. Ansættelseskontrakten indeholder på en række områder henvisninger til funktionærloven. Ved brev af 30. oktober 2008 blev han som følge af konkursdekretet opsagt fra sin stilling med kortest muligt opsigelsesvarsel. Han blev fritstillet den 26. november 2008.

Særligt vedrørende Hanne Friis Junker:

Hanne Friis Junker blev med virkning fra den 1. maj 1994 ansat som cabin chief på fuld tid hos Sterling Airlines A/S. Lønnen var i henhold til gældende overenskomst. Ansættelseskontrakten indeholder på en række områder henvisninger til funktionærloven. Ved brev af 30. oktober 2008 blev hun som følge af konkursdekretet opsagt fra sin stilling med kortest muligt opsigelsesvarsel. Hun blev fritstillet den 10. november 2008.

Særligt vedrørende Margit Christiansen:

Margit Christiansen blev med virkning fra den 1. juli 1995 ansat som cabin attendant på fuld tid hos Sterling Airlines A/S. Lønnen var i henhold til gældende overenskomst. Ansættelseskontrakten indeholder på en række områder henvisninger til funktionærloven. Ved brev af 30. oktober 2008 blev hun som følge af konkursdekretet opsagt fra sin stilling med kortest muligt opsigelsesvarsel. Hun blev fritstillet den 10. november 2008.

Forklaringer:

Lars Helmø har forklaret, at han er luftkaptajn og er uddannet som pilot i flyvevåbnet. Han har fløjet for bl.a. Mærsk A/S og senere for Sterling Airlines A/S. Han skal pensioneres den 1. juli 2012.

En arbejdsdag forløb typisk på den måde, at han eller styrmanden undersøgte flyveruten og vejrforholdene, hvorefter han mødtes med hele besætningen en time før afgang. Her orienterede han om vejrforhold og ruten mv. Undertiden stod styrmanden for denne briefing. Efter at de var gået ombord i flyet, gennemgik han sammen med styrmanden en tjekliste, og beregnede herunder brændstofforbruget. Dette foregik på den måde, at den ene læste op fra listen, mens den anden svarede på de enkelte forhold. Han etablerede endvidere radiokontakt til kontroltårnet, hvorfra han skulle have starttilladelse i form af en »slottid«. Disse indledende opgaver tog omkring tre kvarter. Når der forelå tilladelse til afgang, koordinerede man i cockpittet dette med kabinepersonalet. Samtidig hermed havde kabinepersonalet kontrolleret en tjekliste, og herunder alt omkring catering, ligesom disse havde sørget for, at passagerne var på plads, og at der ikke lå løse ting i maskinen. I den indledende fase stod døren åben til cockpittet, og han modtog derfor løbende informationer fra kabinen. Før afgang blev døren af sikkerhedsmæssige grunde lukket. På vej ud til startbanen modtog han via radio besked fra kabinen om, at passagererne havde modtaget en sikkerhedsvejledning.

Herefter kunne maskinen lette. Når de kom op i en vis højde, blev den automatiske pilot slået til, og de skulle herefter i cockpittet løbende overvåge flyvningen ved kontrol af instrumenterne samt følge med i brændstofforbruget. De havde endvidere løbende kontakt med landjorden via radio. Der var dog også mulighed for at foretage individuel styring af maskinen, da man herved kunne spare tid og brændstof. Det var dog i reglen mere sikkert at benytte automatpiloten. Tiden frem til indflyvning på destinationen blev anvendt til kontrol af manualer, orientering til og fra kabinen, herunder om servering, samt underretning til passagerne om flyveturen, vejrforholdene, og hvilke byer man passerede. Der var også mulighed for, at den ene af piloterne hvilede sig, men i sådanne tilfælde skulle kabinepersonalet orienteres herom, ligesom dette personale i så fald hvert 20. minut skulle sikre sig, at den anden pilot var vågen. Samarbejdet med styrmanden var dog i almindelighed rimeligt formaliseret, idet den ene tog sig af flyvningen, mens den anden havde radiokontakten med jorden. Disse opgaver kunne dog veksle, og det var ikke ualmindeligt, at man byttede roller på hjemturen. De udførte således begge det samme arbejde. Tiden omkring landing var meget hektisk, da der konstant var radiokontakt med landjorden med henblik på udveksling af informationer. Samtidig skulle personalet i kabinen orienteres om landingstidspunktet. Selve landingen skete i et tæt samarbejde med kontroltårnet. Kabinepersonalet sørgede forinden for, at alle passagerer sad på deres pladser, og at sikkerhedsbælterne var fastspændte. På omkring 85 % af ruterne skulle de retur samme dag, og de tilbragte i sådanne tilfælde en time på landjorden. Kaptajnen og styrmanden forlod som regel maskinen, men de skulle forblive i nærheden og af sikkerhedsmæssige årsager undersøge, om alt var i orden, og at der ikke var sket skader på maskinen. Imens forlod passagererne maskinen, der blev rengjort, ligesom der blev fyldt brændstof på tanken.

Arbejdet som kaptajn er et lederjob, der indebærer ansvar. Ledelse og flyvning er således uløseligt forbundet. Han har også øgede beføjelser og kan fx træffe bestemmelse om anholdelse og fiksering af urolige passagerer. Det forekommer navnlig ved charterflyvning, at passagerer kan blive beruset, men det er heller ikke ualmindeligt, at der er passagerer, der får hjerteproblemer. Han vil anslå, at fordelingen mellem charterflyvning og ruteflyvning hos Sterling Airlines A/S var ligeligt fordelt. Charterflyvninger var primært til Grækenland og de Kanariske øer, mens ruteflyvningerne var til andre europæiske destinationer. Der var dog også indenrigsflyvninger.

Styrmanden skulle på et hvert tidspunkt være i stand til at overtage kaptajnens job, hvis han fx faldt om, og styrmanden skulle derfor have den samme uddannelse og de samme kvalifikationer som en kaptajn. Kaptajner blev udelukkende udnævnt på grundlag af anciennitet, men man skulle også have en vis erfaring og dermed kunne præstere et vist antal flyvetimer som styrmand. Hvis man ser bort fra striberne på en kaptajns uniform og det faktum, at denne altid sad i venstre side i cockpittet, kunne man i realiteten ikke se forskel på en kaptajn og en styrmand. Opstod der derimod en uventet situation i luften, var det dog kaptajnen, der havde det afgørende ord i samarbejde med kontroltårnet. Hvis en styrmand skulle have orlov eller havde et ønske om at gå ned i tid eller lignende, skulle han rette henvendelse til personaleafdelingen, og hvis der var andre problemer med denne, havde kaptajnen en vis indberetningspligt til ledelsen, der således kunne give en advarsel mv. Havde den pågældende personlige problemer, kunne han henvende sig til et særligt uddannet personale eller pilotforeningen.

Han havde endvidere pligt til jævnligt at deltage i tests, der foregik i en simulator, ligesom han blev videreuddannet inden for ledelse. I simulatoren blev han udsat for alle mulige former for fejl og farlige situationer, fx hvor en motor sætter ud eller »emergency« i kabinen, hvorimod det ville være spild af tid at træne i almindelig landing og lignende. Der opstod jævnligt mindre tekniske fejl under en flyvning, som det ikke var ulovligt at flyve med. Det var derimod meget sjældent, at man kom ud for de situationer, der blev testet i simulatoren.

Hvis man ikke bestod testen i simulatoren efter to forsøg, kunne man blive afskediget. Han har dog kun kendskab til et enkelt tilfælde, hvor en pilot er blevet afskediget. To gange om året var han på kursus i sikkerhed.

Niels Christian Møberg har forklaret, at han er styrmand, og at han er uddannet på en privat flyveskole. Han har bl.a. fløjet for Muk Air A/S, SAS A/S og Sterling Airlines A/S.

På en typisk arbejdsdag mødtes hele besætningen en time før afgang, hvor kaptajnen eller styrmanden, der forinden havde tjekket flyveplanen og vejrforholdene m.v., briefede kabinepersonalet. Ca. 45 minutter før afgang tog de ud til flyet, der blev påfyldt brændstof, og hvor bagagen blev lastet. I cockpittet gennemgik kaptajnen og styrmanden sammen forskellige punkter på en tjekliste, og en computer beregnede brændstofforbruget. Arbejdet mellem de to piloter var ligeligt fordelt, og der var reelt ingen forskel på det arbejde, som de udførte. Den ene havde under flyvningen radiokontakten med kontroltårnet, mens den anden overvågede instrumenterne og flytrafikken. På hjemturen byttede de som regel opgaver.

De havde begge et ansvar for flyvningen. Indtil passagerne kom om bord, var døren mellem kabinen og cockpit åben, og der var en del kommunikation med kabinepersonalet. Når de skulle til at lette, blev døren mellem kabinen og cockpittet lukket. Der skete dog fortsat løbende udveksling af informationer, og kabinepersonalet kom også, trods den lukkede dør, ud i cockpittet ca. hver halve time for at kontrollere, at alt var i orden. Der var således en løbende dialog mellem personalet i cockpittet og kabinen under flyveturene. Fx talte de om, hvad cockpittet ønskede at spise og drikke, hvordan det gik med passagerne, og kabinepersonalet kom ind indimellem for at få sig en snak. Det kunne også hænde, at den ene pilot hvilede sig under flyvningen, men begge skulle være vågne i forbindelse med en landing.

Når de var landet, skulle passagerne og bagagen fra borde og nye passagerer og bagage kom ombord, ligesom flyet blev tanket til hjemturen.

Sikkerheden ombord var det helt centrale, og derefter kom salget af varer. Kabinepersonalet havde således til opgave at sælge så meget som muligt for at øge indtjeningen i Sterling Airlines A/S. Dette salg var ens på alle ture, uanset dennes længde, og salget omfattede alt fra kaffe, mad, slik, solbriller etc. Han vil anslå, at salget af henholdsvis mad og drikke kontra solbriller mv. var ligeligt fordelt.

Hanne Friis Junker har forklaret, at hun er kabinechef (cabin chief), og at hun begyndte sin karriere i 1978 hos Sterling Airways A/S. Hun blev efter dette selskabs konkurs ansat i Sterling Airlines A/S.

Ansættelsen krævede gode sprogkundskaber og serviceegenskaber, og det var ikke ualmindeligt, at nogle medarbejdere forinden havde arbejdet i udlandet som guider. Hun fik ved sin oprindelige ansættelse et førstehjælpskursus og blev bl.a. uddannet på en Boingmaskine. Dette kursus varede 6 uger. Ved senere ansættelsesskift, skulle hun igen på kursus, da der kunne være forskel på den måde, hvorpå en maskine klarmeldes. Hun var endvidere på skole 2 dage om året, og undervisningen omfattede bl.a. sikkerhed og »worstcasesenarier«.

På en typisk flyvetur mødtes besætningen en time før afgang. På dette møde talte kabinepersonalet, der bestod af 3-4 personer, bl.a. om, hvor mange gange vognen med drinks skulle køre gennem maskinen. Dette hang sammen med flyveturens længde. Når de kom ud til maskinen, skulle kabinen klargøres. Kabinepersonalet var inddelt i numrene 1-4, hvor kabinechefen altid var nummer 1 og befandt sig forrest i kabinen, mens nummer 2 befandt sig i det bagerste køkken. De havde hver sine opgaver, og hun skulle bl.a. ved hjælp af toldpapirer undersøge, om alle toldfrie varer var leveret til maskinen. Nummer 1 og 2 skulle endvidere sikre sig, at alle madvarer var leveret. Andre undersøgte om nødudstyret var i orden, og om maskinen og toiletterne var rengjorte. De havde ligesom piloterne en tjekliste, som de skulle gennemgå. Hun var under denne del af processen konstant i kontakt med cockpittet.

Ca. ½ time før afgang ankom passagerne, og når disse var på plads, underrettede hun cockpittet herom. Af sikkerhedsmæssige årsager var døren til piloterne nu lukket, og kommunikationen foregik via radio. Via denne fik hun da besked på at lukke yder-døren til flyvemaskinen. Der blev herefter forevist en video om sikkerheden om bord, og to kabinemedarbejdere kontrollerede, at alle passagerer herefter sad fastspændte på deres pladser. Først når man var i luften, kunne først kabinepersonalet og efterfølgende passagerne rejse sig. Denne procedure var ens på både korte og lange ture. Serveringen var derimod forskellig på charterflyveture og ruteflyvninger. På charterture havde stort set alle passagerne på forhånd købt maden, der skulle serveres på turen, men forinden serveringen havde de også mulighed for at købe drikkevare hertil. De kørte derfor igennem maskinen med en drinksvogn, og de fleste købte da drikkevarer til maden. På ruteflyvninger kunne passagerne derimod først købe maden på selve turen, og salget heraf og af drinks var derfor mere begrænset. Efter at maden var serveret, kørte de som regel endnu engang igennem maskinen med drinksvognen. På lange ture var der mulighed for at køre endnu flere gange med drinks-vognen. De havde endvidere to salgsvogne, hvorfra de solgte parfume, slik og accessories, fx solbriller. En tur med disse vogne kunne godt tage en time afhængig af, om man var en dygtig sælger. De kørte kun med denne vogn en gang under en flyvning. De modtog således betaling både ved salg fra drinksvognen og salgsvognen, og det er ikke muligt at adskille indkomsten fra de to salgstyper. Der var derimod som regel et større samlet salg på hjemturen. Pengene blev ikke holdt adskilt, men blev i første omgang lagt i nogle medbragte store »prangerpunge« og i lommerne. Når flyveturen var overstået, blev alle pengene lagt samlet et sted, og de var således kollektivt ansvarlige for, at regnskabet stemte. Dette var dog sjældent tilfældet, men det gav ikke anledning til påtale fra selskabets side. Der var fra selskabets side derimod stort fokus på salget fra salgsvognen, og de modtog derfor en hel del skriftligt materiale herom.

Dette hang sammen med, at billetpriserne var afstemt efter lønudgifterne og brændstofforbruget, hvorimod overskuddet skulle generes via salget ombord. Der var derfor arrangeret konkurrencer mellem de forskellige besætninger om, hvem der kunne sælge mest, og hvor de kunne vinde flyvebilletter. De skulle i den forbindelse anføre det gennemsnitlige salgstal på et »scoreboard«.

Som kabinechef havde hun noget papirarbejde, men hendes fokus var på service og salg, og hun udførte derfor i det væsentlige det samme arbejde, som det øvrige kabinepersonale. Det var dog også kabinechefen, der hovedsageligt havde radiokontakten til piloterne, og hun skulle kontakte disse mindst hvert 20. minut. De andre kabinemedarbejdere kunne dog også kontakte cockpittet.

Margit Christiansen har forklaret, at hun er kabinemedarbejder (cabin attendant), og at hun er kontoruddannet. Hun blev ansat hos Sterling Airways A/S i 1975 og efter dennes konkurs hos Sterling Airlines A/S. Hun deltog oprindelig i et kursus, der varede i 6 uger. Hun har også på et tidspunkt deltaget i et kursus over tre dage, hvor der bl.a. blev undervist i førstehjælp.

Før en flyvetur deltog hun i en kort briefing med den øvrige besætning, og hvor piloterne gav en kort orientering om flyveturen, ligesom kabinemedarbejderne bl.a. fordelte opgaverne i kabinen. Antallet af kabinemedarbejdere var bestemt af antallet af passagerer. Var der over 150, skulle der være fire kabinemedarbejdere, men som regel var de kun tre kabinemedarbejdere, da hun fløj i en Boingmaskine, hvor der kun var plads til 148 passagerer.

Under flyveturen serverede de først mad og drikkevarer til passagererne, og herefter kørte de igennem maskinen med en salgsvogn. De solgte også hovedtelefoner til maskinens videoog radioanlæg samt aviser. I takt med at selskabets økonomi blev mere anstrengt, blev der stillet større krav til salget under flyveturen, og der blev også stillet store krav til deres kreativitet i den henseende. Ledelsen lagde således vægt på, at der hele tiden blev solgt så meget som muligt, og de modtog skriftlige instrukser herom. Som led i dette salgsarbejde blev der afholdt konkurrencer mellem de enkelte besætninger, hvor det var afgørende, hvem der kunne sælge mest, ligesom de kom på kurser hos de enkelte producenter. Salget fra drinksog salgsvognen blev ikke holdt adskilt, og dette kan således ikke gøres op hver for sig. Kabinepersonalet havde et fælles ansvar for den samlede kasse. Hun erindrer, at de i et tilfælde havde opgjort den samlede kasse ved hjemkomsten til 110.000 kr. Hun var som kabinemedarbejder nummer 2 placeret bagerst i maskinen og havde normalt ikke kontakt med piloterne under selve flyveturen, men det kunne dog ske engang imellem, hvis der var problemer med temperaturen, eller hvis maskinen rystede, hvilket er betydeligt mere mærkbart i den bagerste del. Det hændte også, at hun overtog kabinechefens opgaver, men der var reelt set ingen forskel på kabinepersonalets opgaver, idet der blot formelt set skulle være en kabinechef.

Der var heller ingen anciennitetsordning omkring udnævnelse til kabinechef.

Hvis hun skulle på orlov eller ønskede at gå ned i tid eller lignende, skulle hun kontakte en gruppeleder, der herefter skulle forelægge spørgsmålet for HR-afdelingen på jorden, der traf beslutningen herom.

Lene Nielsen-Hedemann har forklaret, at hun er kabinechef (cabin chief), og at hun med få afbrydelser har fløjet siden 1976, hvor hun deltog i et aftenskolekursus af 6 ugers varighed.

Hun har arbejdet som kabinechef i mange år, hvor hun havde til opgave at lede og fordele arbejdet i kabinen. Hun skulle således påse, at personalet mødte reglementeret på arbejde. Hun briefede kabinepersonalet om hvornår og hvem, der skulle køre fx salgsvogne og drinksvogne, da dette kunne variere. Hun havde ansvaret for kommunikationen til kaptajnen og var i løbende dialog med denne. Hun kunne selv træffe beslutning om, hvorvidt de fx skulle nødlande, hvis der opstod sygdom om bord, eller der var vanskelige passagerer, der skulle sættes af. Kaptajnen kunne ikke tage en sådan beslutning, da døren mellem cockpittet og kabinen var låst. Hun havde endvidere ansvaret for arbejdet i midtergangen. Hun kunne ikke bevillige personalet orlov eller uddele en advarsel. Denne kompetence var hos personaleafdelingen på jorden. Hun havde derimod en påtaleret og skulle aflevere en rapport ved uregelmæssigheder. Der var regler om minimumskrav for antallet af kabineperso-naler, men derudover skulle der være ekstra personale ombord for at promovere salget. Der blev forhandlet nogle minimums-krav specifikt for Sterling Airlines A/S, hvor kabinepersonalet fik underbemandingsbetaling, hvis ikke de specifikke krav var opfyldt. Sikkerheden ombord fyldte derimod ingenting, da der var faste procedurer herfor, og som kabinepersonalet kunne på rygmarven, ligesom de havde en tjekliste. De var på kursus i sikkerhed en gang om året. Salget krævede noget ekstra. Det var således vigtigt, at de solgte meget, da salget skulle kompensere for de billige flyvebilletter. Hun har været på flere salgskurser, hvor producenterne fx kom ud på arbejdspladsen for at oplyse om, hvordan kabinepersonalet kunne fremme salget. Der var også konkurrencer i relation til salget, hvor personalet kunne vinde flyvebilletter. De anvendte nok lige meget tid på drinksvognen og salgsvognen, og måske endda længere tid på salgsvognen, da det tog længere tid at fremvise varerne. Salget afhang af passagersammensætningen, men hun ved ikke, hvor meget af salget, der hidrørte fra salgsvognen, og hvor meget der vedrørte drinksvognen. De kørte altid drinksvognen først og derefter madvognen og til sidst salgsvognen. Der var stor forskel på omfanget af det egentlige salg på henholdsvis de lange og de korte ture. De kunne også på ruteflyvninger varme maden ombord, og de solgte på sådanne flyvninger små varme brød (panini) til passagererne. Kaffe og te blev lavet i køkkenet, og de sørgede herefter for salg og servering. Var der affald, når de gik gennem flyet, sørgede de for, at der blev ryddet op.

Claus Durck Hovej har forklaret, at han begyndte som HR-manager, og at han senere indtrådte i direktionen i Sterling Airlines A/S, hvor han havde ansvaret for løn, HR og juridiske spørgsmål. Han forhandlede således overenskomster og behandlede personalesager. Han var ansat i Sterling Airlines A/S fra 2005 og frem til konkursen i 2008, hvorefter han arbejdede for kurator frem til marts 2009.- 18 -

I 2005 fusionerede Maersk A/S og Sterling Airlines A/S, hvorved der skete en sammenlægning af business- og charterflyvningen, og han skønner, at dette lige før konkursen var fordelt ligeligt. Sterling Airlines A/S fløj alene Boeing 737, model 500, 700 og 800, der kunne rumme fra 126 til 189 passagerer. Trafikstyrelsen havde fastsatte nogle minimumskrav for størrelsen af besætningen i såvel cockpit som kabinen. Der skulle således altid være to i cockpittet henholdsvis en kaptajn og en styrmand og 4-5 medarbejdere i kabinen. Antallet var afhængig af passagersæder og ikke antallet af passagerer. Der skulle således af sikkerhedsmæssige grunde være en medarbejder for hver 50 passagersæder. Med udgangspunkt i den service, som Sterling Airlines A/S ønskede, kunne der endvidere være behov for yderligere personale ved fx handicappede passager. Personalesammensætningen kunne således variere.

Kaptajnen og styrmanden mødtes en time før start med den øvrige besætning. De havde da forinden undersøgt vejrforhold, vægtforhold, brændstofbehov, og hvor maskinen var placeret i lufthavnen. Kabinepersonalet blev herefter briefet om disse forhold. Når de kom ud til flyet, tjekkede de denne for synlige skader/mangler og startede kommunikation med kontroltårnet. Der var en tjekliste, som de skulle gennemgå i forbindelse med, at de skulle lette og lande. Kaptajnen og styrmanden havde samme uddannelse og opgaver, og de delte derfor arbejde mellem sig. Kaptajnen havde alene lidt mere flyveerfaring og var den øverste ansvarlige. To kaptajner kunne også flyve sammen. Der var i realiteten ingen forskel på en kaptajn og en styrmands arbejde. Hvis der opstod en alvorlig uforudset situation, var det dog kaptajnen, der har det endelige ansvar, og dette var gældende fra det øjeblik, døren til maskinen blev lukket. Det var forskelligt, hvor megen kontakt, der var mellem cockpittet og kabinen. Nogle gange var der ingen kommunikation, og andre gange var den mere omfattende, fx hvis der var en besværlig passager. Han har ikke kendskab til, om der var lovkrav omkring hyppigheden af kommunikation mellem cockpittet og kabinen. Piloterne havde altid kendskab til, hvor mange passagerer, der var ombord, idet dette havde betydning for flyvemaskinens samlede vægt og dermed brændstofforbruget. Kabinepersonalet var ansat primært af sikkerhedsmæssige årsager og derudover kunne flyveselskabet bestemme, at personalet også skulle udføre andet arbejde, fx tage sig af salg. Han vil anslå, at 5-10 % af kabinepersonalets arbejdstid i luften vedrørte salg af mad og drikke, og 5 % udgjorde salg af taxfree. Resten af tiden blev brugt på afrydning og andre opgaver. Der var dog forskel på kabinepersonalets salgsevner og salgsinteresser, og nogle af de gode sælgere brugte måske op til 20 % af tiden på salg. Han vil, i relation til den foreliggende arbejdsbeskrivelse for en CAmedarbejder angående en tur til Malaga, mene, at det egentlig salg fra salgsvognen, dvs. bortset fra mad og drinks, maksimalt kunne udgøre op til en time af den samlede flyvetid på 3½ time. På lange ture kunne salget udgøre måske op til omkring 30 % af rejsetiden, mens det på korte ture udgjorde omkring 25 %. Det er helt urealistisk, når salget ifølge opgørelsen er opgjort til 7 timer, idet dette ville indebære, at kabinepersonalet var beskæftiget med salg fra man lettede, til man landede på både ud og hjemturen. Oprydning tog også væsentlig mere end 5 minutter og forberedelse af salget tog væsentlig kortere tid end 40 minutter, da pakning havde fundet sted på forhånd. Der blev løbende arbejdet på at øge indtægterne bl.a. ved at påvirke kabinepersonalet til at sælge mere. Kabinepersonalet fik også som led i ansættelsen udleveret forskelligt salgsmateriale. Sterling Airlines A/S salg steg således fra 13-14 kr. pr. passager i 2006 til 18 kr. pr. passager i 2008. Den samlede omsætning ved salg af varer udgjorde dog alene 2 % af selskabets indtægter. Salget var ikke det mest indtægtsgivende.

Selskabet forhøjede således også prisen for bagage fra 29 kr. til 45 kr., indførte betaling for ekstra benplads til passagererne, et brændstoftillæg, ligesom passagererne kunne uploade billeder på hjemturen. Den mest lukrative indtægt hidrørte dog fra biludlejning på destinationen.

Alle personalespørgsmål om orlov, advarsel og afskedigelse blev foretaget af personale på jorden, og sådanne spørgsmål blev derfor ikke afgjort af besætningen.

Peter Christian Jensen har forklaret, at han arbejdede i flyvevæsenet fra 1983 til 2008. Han var ansat som Fleet Manager i Sterling Airlines A/S og i kort tid som flyvechef indtil selskabets konkurs i 2008. Som Fleet Manager havde han HR-funktionen, hvor han typisk havde med ansættelse, afskedigelse og disciplinærsager samt kontakt med langtidssyge at gøre.

Han fløj selv som pilot en dag om ugen på korte europæiske destinationer.

Sterling Airlines A/S havde meget lidt charterflyvning, og han mener, at omkring 80 % var ruteflyvninger. Det er næppe rigtigt, at charterflyvningen udgjorde 50 %. I så fald må procentsatsen også indeholde "pleasureture", der var en slags ruteflyvning til fx Malaga. De fløj typisk kun med chartergæster i weekenden.

For at blive pilot skal man tage en grunduddannelse inden for enten militæret eller på en privat flyveskole. Uddannelsen tager typisk 2 år, og herefter skal en styrmand have 3-4 års praktisk erfaring. Havde styrmanden erfaring i at flyve Boeing 737, fik han et kursus af en uges varighed og to dage i en simulator, og ellers tog kurset 3 uger og en uge i en simulator. Kaptajner blev udnævnt alene på baggrund af anciennitet og ikke dygtighed, dog blev alle styrmænd ikke udnævnt til kaptajner.

Kaptajnen og styrmanden delte arbejdet, og der var tale om et teamwork. Som regel fløj den ene ud, mens den anden havde radiokontakten med kontroltårnet, og på hjemturen byttede de opgaver. De byttede som udgangspunkt ikke arbejdsopgaver undervejs. Kaptajnen tjekkede dog altid den tekniske log, og ved fejl tjekkede kaptajnen, om de måtte flyve med en sådan eventuel fejl. Kaptajnen var forpligtet til at skrive fejlen ned, men de byttede heller ikke opgaver, hvis der blev konstateret en sådan fejl. Kaptajnen vidste også, hvor mange kabinemedarbejdere og passagerer, der var ombord, da han skulle bruge denne viden i forhold til vægtfordelingen, og han havde også ansvaret for en eventuel evakuering. Efter 11. september 2001 var kommunikationen med kabinen blevet væsentlig mindre, idet døren til cockpittet skulle være lukket under flyveturen. Kabinepersonalet spurgte dog som regel, om piloterne ville have serveret mad, og såfremt kaptajnen eller styrmanden ønskede at hvile sig under turen, skulle kabinepersonalet hver halve time kontakte cockpittet. Cockpittet blandede sig ikke i kabinepersonalets arbejde, men kunne i forbindelse med en briefing fx oplyse, hvis der var noget turbulens undervejs, der kunne have betydning for deres servering.

Kabinepersonalet blev som regel rekrutteret fra et serviceminded erhverv, fx hotel- og restaurationsbranchen, og derudover var det et krav, at de talte skandinavisk og engelsk. I forbindelse med en ansættelse fik de et 14 dages grundkursus, hvor de lærte om sikkerhed, førstehjælp og service. Kabinechefen blev hos Sterling Airlines A/S udnævnt efter ansøgning og dernæst efter anciennitet. Lønforskellen var ikke stor, og der var som regel kun ganske få ansøgere.

En flyvetur til Malaga tog omkring 3½ time hver vej og på en "pleasuretur" tog servering med mad- og drinksvogn omkring 1¼ time. Derefter kørte personalet med salgsvognen, men det gik meget hurtigt, da der som regel ikke var noget salg som følge af konkurrencen med Kastrup Lufthavn. Turen med salgsvognen tog formentligt et kvarter til tyve minutter.

Han vil anslå, at den samlede omsætning på en tur til Malaga og retur udgjorde omkring 8-10.000 kr. for såvel mad, drinks og salg af andre varer. Han har aldrig hørt om et salg på 110.000 kr. På de ugentlige managementmøder blev der givet oplysninger om salgstallene, og disse udgjorde som regel kun 8-10.000 kr. Vedrørende den foreliggende arbejdsbeskrivelse angående en tur til Malaga, mener han ikke, at den er i overensstemmelse med virkeligheden. Salget skulle i så fald udgøre 7 timer ud af en samlet arbejdstid på 9 timer. Personalet brugte bl.a. også tid til at spise ombord.

Charterrejse var mere tidskrævende, da maden var gratis, hvorfor de fleste passagerer købte drikkevarer hertil. På en god chartertur, kunne kabinepersonalet derfor nå op på en omsætning på 30.000 kr. og han vil mene, at en tur med salgsvognen da også godt kunne tage 40-45 minutter.

Der er internationale lovkrav om antallet af kabinepersonale, idet der skal være en medarbejder for hver 50 passagersæder. Der kan ikke dispenseres fra lovkravet, og såfremt et besætningsmedlem bliver syg, må passagerantallet reduceres forholdsmæssigt.

Parternes argumenter:

Jens-Christian Kvist Nielsen og Niels Christian Møberg har gjort gældende, at de har funktionærstatus ex lege i medfør af funktionærlovens § 1, stk. 1, litra b, og § 1, stk. 1, litra c, jf. § 1 stk. 1, litra d, idet det at flyve en maskine må anses som en teknisk eller klinisk bistandsydelse af ikke håndværksmæssig eller fabriksmæssig art, og da de i overvejende eller væsentlig grad, kvantitativt eller kvalitativt, har været beskæftiget med arbejdsledelse eller tilsyn.

Luftkaptajnen er øverste myndighed om bord på en flyvemaskine, og der arbejdes i et »chain of command« nedad, således at styrmanden er næstkommanderende og skal tage over, hvis kaptajnen falder bort. Sagsøgerne har endvidere udelukkende stået for passagerflyvninger med op til 189 passager, og der har været 3-4 kabinemedarbejdere, hvorimod der ikke har været tale om fragtflyvning eller flyvning med en begrænset antal passagerer, jf. herved ØL B-730-07.

Ledelsesbeføjelserne for kaptajnen indtrådte under briefingen af besætningen forud for flyvningen, og fra det øjeblik døren til maskinen blev lukket, var det kaptajnen, der bestemte.

Hans primære funktion var ikke at flyve maskinen, idet dette blev varetaget af en automatpilot, men derimod at være chef og leder på turen, således at dette skete på en sikker og forsvarlig måde. Der var således en klar forventning om, at han trådte til, hvis der opstod en særlig og uforudset situation. Kaptajnen havde forinden trænet i at tackle uforudsete situationer og i evnen til at kommunikere med kabinepersonalet og passagererne i sådanne tilfælde. Han var på denne måde en imaginær og kvalitativ leder. Ledelse behøver således ikke være hørlig, så længe der ikke foreligger en usædvanlig situation.

Det er endvidere forudsat i lov om luftfart kapitel 5 (§§ 41-47), at kaptajnen har ledelsesansvaret, og at han fx efter § 41, stk. 2, er højeste myndighed ombord, at han efter § 43, stk. 1, har opsyn med luftfartøjet, besætningen, passagerer og gods, ligesom han efter § 43, stk. 2, er bemyndiget til at anvise besætningsmedlemmer anden tjeneste, end den han er ansat til at udføre, hvis dette findes nødvendigt. Han kan endvidere efter § 45 iværksætte forskellige forholdsregler, herunder anvende magt for at opretholde orden. Kaptajnen skal således føre tilsyn med de øvrige besætningsmedlemmer og har ledelsesbeføjelser over disse.

Han har tilsvarende særlige beføjelser efter straffelovens § 6. Endelig følger det af Europarlamentets og Rådets forordning nr. 1899/2006 af 12. december 2006 om ændring af Rådets forordning nr. 3922 om harmonisering af tekniske krav og administrative procedurer inden for civil luftfart som ændret ved Europaparlamentets og Rådets forordning nr. 1900/2006 af 20. december 2006 om ændring af Rådets forordning nr. 3922 om harmonisering af tekniske krav og administrative procedurer inden for luftfart, subpart N, at der er omfattende regler og internationale regulativer omkring sikkerhed, og hvor det ligeledes er forudsat, at kaptajnen er den øverste ledelse.

Dette var også tilfældet med hensyn til styrmanden, der var suppleant for kaptajnen, og styrmanden havde således nøjagtig de samme beføjelser som denne, hvis han fik forfald.

Styrmanden havde også de samme kvalifikationer, som en kaptajn, og udførte nøjagtig de samme opgaver.

Hanne Friis Junker og Margit Christiansen har gjort gældende, at de har funktionærstatus ex lege i medfør af funktionærlovens § 1, stk. 1, litra a, og - for så vidt angår Hanne Friis Junker - tillige i medfør § 1, stk. 1, litra c, jf. § 1 stk. 1, litra d, idet de i overvejende eller væsentlig grad, kvantitativt eller kvalitativt, har været beskæftiget med køb og salg, og - for så vidt angår Hanne Friis Junker - tillige arbejdsledelse.

De har således - udover at sørge for generel kundeservice ombord på flyet - i væsentlig grad arbejdet med klargøring af pengekasser og salg af måltider, drikkevarer og toldfrie varer. Selve salget kunne på en flyvetur af 3½ times varighed tage op 1½ time, og der var fra selskabets side et stort fokus på dette salg, der således var forøget fra 13-14 kr. pr. passager til 18 kr. forud for konkursen. De har således modtaget betaling for mad, i det omfang dette ikke var en del af prisen, ligesom de har solgt drikkevarer og andet. Taxfree salget udgjorde 50 % af det samlede salg. Salgsarbejder fyldte således meget såvel kvalitativt som kvantitativt. Dertil kom, at de i det væsentlige ikke tilberedte mad til passagerne, men blot havde til opgave at udlevere dette og eventuel at opkræve betaling herfor, hvilket efter retspraksis, jf. U 1952.266 H, kan henføres under funktionærloven. De var endvidere regnskabsansvarlige i forbindelse med optælling og afregning af kasserne og aflevering af omsætningen. Deres primære opgave var således at sælge varer til passagererne og deres sikkerhedsmæssige opgaver var alene et accessorium hertil.

Hertil kommer, at Hanne Friis Junker som kabinechef havde ledelsesbeføjelser over for det øvrige kabinepersonale og var ansvarlig for kontrol af modtagelsen af toldfrie varer. Hun kunne tillige træffe bestemmelse om, at passagerer skulle lægges i håndjern og egenhændigt træffe bestemmelse om nødlanding, hvilket piloterne ikke kunne blande sig i. Hun havde endvidere fortrolige samtaler med kabinepersonalet og løste de væsentligste personalemæssige spørgsmål.

Konkursboet har gjort gældende, at Jens-Christian Kvist Nielsens og Niels Christian Møbergs arbejde med at flyve en flyvemaskine som kaptajn eller styrmand ikke har karakter af en teknisk eller klinisk bistandsydelse, jf. funktionærlovens § 1, stk. 1, litra b. Deres opgaver som piloter bestod i at sørge for, at maskinen blev fløjet fra et sted til et andet, og bistand i form af kontrol og afrapportering er ikke af teknisk karakter, jf. herved også U 1966.743/2V og ØL B-730-07.

Jens-Christian Kvist Nielsen og Niels Christian Møbergs arbejde er heller ikke omfattet af funktionærlovens § 1, stk. 1, litra c, jf. d, da deres arbejde ikke udelukkende eller i det væsentlige bestod i at lede eller føre tilsyn med andre medarbejdere. Der har således ikke foreligget et egentligt over- og underordnelsesforhold, hvor kaptajnens og styrmandes opgaver rakte ud over almindelige kontrolopgaver i forhold til det øvrige personale. Disse opgaver udgjorde kun en beskeden del af deres arbejde. De ledende funktioner er således ikke det karakteristiske for deres stillinger, som derimod i det væsentlige bestod i, at disse piloter i et samarbejde skulle flyve og kontrollere maskinen fra start til landing. Det er i den forbindelse uden betydning, at der udelukkende var tale om passagerflyvning med et større antal passagerer. Det er også uden betydning, at kaptajnen har det øverste ansvar, herunder for passagerne. Det er derimod den ledelsesmæssige opgave over for personalet, der rent kvalitativt skal udgøre den væsentligste del af deres arbejde, for at arbejdet kan henføres under funktionærloven. Dette er ikke tilfældet. Hertil kom, at kaptajnen og styrmanden heller ikke varetog de sædvanlige og væsentligste ledelsesbeføjelser i relation til de ansættelsesmæssige forhold, hvilket derimod skete af personalet på jorden. Bestemmelserne i luftfartslovens kapitel 5 er uden betydning, da disse regler også gælder i forhold til passagerne og primært handler om sikkerhed og særligt uforudsete situationer. Der er således tale om ansvar og pligter i en nødsituation og ikke om ledelse. Disse helt specielle opgaver fyldte tidsmæssig ikke ret meget, ligesom piloterne i hovedparten af tiden ikke udøvede nogen anden form for ledelse eller tilsyn. Forholdet mellem piloterne indebar heller ikke ledelsesfunktioner, idet der var tale om et teamwork, hvor de skiftedes til at varetage de forskellige opgaver. I relation til kabinepersonalet var der heller ikke tale om instrukser, men alene om udveksling af informationer i begge retninger.

Styrmanden har i endnu mindre grad haft ledelsesfunktioner, da han var underordnet kaptajnen, og da denne kun i tilfælde af forfald fra kaptajnen overtog hans beføjelser.

Konkursboet har i forhold til Hanne Friis Junker og Margit Christiansen gjort gældende, at deres opgaver ikke er omfattet af funktionærlovens § 1, stk. 1, litra a. Opgaverne har navnlig været rettet mod sikkerheden, men også kontrol- og serviceopgaver har spillet en væsentlig rolle. De skulle således sørge for en gennemgang af alle sikkerhedsforskrifter ved start og landing, herunder at alle passagerer var fastspændte, og at al bagage var korrekt placeret, ligesom de skulle sørge for servering af mad og drikke til fortæring på stedet samt efterfølgende tage sig af oprydning. Salget fra salgsvognen af varer til brug andre steder har derimod kun udgjort en mindre del af arbejdet, da der kun blev kørt en gang med salgsvognen under en flyvning, og der var typisk kun en samlet omsætning for alt salg på 8 - 10.000 kr.

Hertil kom, at selskabet også benyttede andre indtægtskilder end salg af varer under flyveturen. Hovedvægten lå således ikke på dette salgsarbejde, hvorimod dette var et naturligt accessorium til selve kernen, der bestod i sikkerhed og service ombord. Antallet af kabinemedarbejdere var således bestemt ud fra sikkerhedshensyn, herunder antallet af passagersæder i maskinen. Servering med henblik på fortæring på stedet anses efter praksis heller ikke som handel og dermed som omfattet af funktionærloven, og det øvrige egentlige salg var alene af begrænset omfang. Det er i den forbindelse uden betydning, at personalet var instrueret i at opnå et mersalg.

Hanne Friis Junkers opgaver har heller ikke i det væsentlige bestået i at lede og føre tilsyn med det øvrige kabinepersonale, og er således heller ikke omfattet af funktionærlovens § 1, stk. 1, litra c, jf. d. Hun har således i det væsentlige udført det samme arbejde som det øvrige personale, og de egentlige personalemæssige opgaver er blevet varetaget af medarbejdere på landjorden.

Skifteretten skal udtale:

I forhold til Jens-Christian Kvist Nielsen og Niels Christian Møberg

Efter oplysningerne om det af Jens-Christian Kvist Nielsen og Niels Christian Møberg udførte arbejde, der i det væsentlige bestod i ensartede opgaver i form af styring og kontrol af flyvemaskinen, finder skifteretten, at dette ikke har karakter af en teknisk eller klinisk bistandsydelse, jf. funktionærlovens § 1, stk. 1, litra b.

Skifteretten finder dernæst, at den helt centrale opgave for piloterne under en flyvning bestod i at sikre, at passagererne kom forsvarligt frem til destinationen, og at bevaring af sikkerheden ombord var den altdominerende opgave. Det forhold, at kaptaj-nen var øverste ansvarlige herfor, findes at være uden betydning for, om dennes arbejde kan henføres under funktionærloven.

Når henses til, at piloterne i det væsentlige udførte det samme arbejde, og da forholdet til det øvrige kabinepersonale i hovedsagen havde karakter af udveksling af informationer, og da de helt centrale personalemæssige opgaver blev varetaget af personale på landjorden, finder skifteretten, at piloternes arbejde ikke i det væsentlige har bestået i at lede og føre tilsyn med de øvriges arbejde, og at dette således heller ikke kan henføres under funktionærlovens § 1, stk. 1, litra c, jf. litra d. - 26 -

I forhold til Hanne Friis Junker og Margit Christiansen:

Skifteretten lægger til grund, at der under en flyvning hos Sterling Airlines A/S af sikkerhedsmæssige grunde altid skulle befinde sig en række besætningsmedlemmer i kabinen, og at antallet heraf var bestemt af antallet af passagersæder.

Kabinepersonalets primære funktion var således at vejlede passagererne om sikkerheden ombord, og navnlig at bistå disse, hvis der opstod en uventet situation.

Som et accessorium til denne opgave, skulle personalet tillige servicere passagererne, og herunder bl.a. sørge for salg og/eller servering af mad og drikke til fortæring på stedet.

Som et yderligere supplement skulle kabinepersonalet også forestå salg af varer til senere brug.

Skifteretten finder, at den sikkerhedsmæssige opgave var kabinepersonalets ubetingede vigtigste opgave, og at hverken denne bistand eller ydelsen i form af servering af mad og drikke til fortæring på stedet kan anses for omfattet af funktionærlovens § 1, stk. 1, litra a.

Uanset at personalet også i et vist omfang har været beskæftiget med salg af andre varer, finder skifteretten, at et sådant salg hverken kvantitativt eller kvalitativt har udgjort den væsentligste del af kabinepersonalets samlede arbejdsopgaver, hvorfor det af Hanne Friis Junker og Margit Christiansen udførte arbejde samlet set ikke kan henføres under § 1, stk. 1, litra a.

Herefter, og da kabinechefens ledelsesmæssige opgaver har været af forholdsvis begrænset omfang, hvorved bemærkes, at de væsentligste opgaver blev varetaget af personalet på landjorden, finder skifteretten, at Hanne Friis Junkers arbejde ikke har været at lede eller føre tilsyn med den øvrige kabinebesætning og således heller ikke kan henføres under § 1, stk. 1, litra c, jf. d.

Sagsomkostningerne i form af vederlag til konkursboet er fastsat under hensyn til, at sagerne er behandlet sammen, og til at afgørelserne må antages at have betydning for en bredere kreds.

Thi kendes for ret:

Sterling Airlines A/S under konkurs frifindes over for de af Serviceforbundet som mandatar for Jens-Christian Kvist Nielsen, Niels Christian Møberg, Hanne Friis Junker og Margit Christiansen nedlagte påstande.

Serviceforbundet betaler inden 14 dage fra dato til Sterling Airlines A/S under konkurs sagens omkostninger med 16.000 kr. for så vidt angår Jens-Christian Kvist Nielsen, med 12.000 kr. for så vidt angår Niels Christian Møberg, med 8.000 kr. for så vidt angår Hanne Friis Junker og med 8.000 kr. for så vidt angår Margit Christiansen.

Sagsomkostningerne forrentes efter rentelovens § 8 a.

Torben Kuld Hansen

Henrik Dam Lars Kristiansen

(Sign.)

___ ___ ___

Udskriftens rigtighed bekræftes

P.j.v. Sø- og Handelsretten, den