Oestre Landsret 718 250
møde-2_470_250
advokat_TW_1_ude_470_250

Afskedigelse ikke rimeligt begrundet

Resumé

Afskedigelsen af sagsøger var ikke rimeligt begrundet i virksomhedens forhold, idet hovedparten af sagsøgers arbejdsopgaver fortsat bestod på trods af omstrukturering og modernisering og overvejende skulle varetages af en afdelingsleder. Sagsøger burde have været tilbudt stillingen som afdelingsleder, idet han uden videre kunne bestride de fleste af de arbejdsopgaver, som afdelingslederen ifølge arbejdsbeskrivelsen for denne skulle varetage. Godtgørelse fastsat til 4 måneders løn bl.a. på grund af sagsøgers anciennitet i virksomheden.

Dom i sagen F-4-12

HK/Danmark som mandatar for A
(Advokat Michael Møllegård Jessen)

Mod

DI som mandatar for B
(Advokat Lisbeth Walthersdorf Katafai, 2. prøvesag)

Indledning

Den 21. januar 2011 blev A opsagt fra sin stilling som ekspeditionsmedarbejder hos B. Sagens hovedspørgsmål er, om opsigelsen var rimeligt begrundet i Bs forhold, jf. funktionærlovens § 2b.

Påstande

HK/Danmark som mandatar for A har nedlagt påstand om, at DI som mandatar for B skal betale 246.000 kr. til A med tillæg af procesrente fra den 10. april 2011, subsidiært betaling af et af retten fastsat lavere beløb.

DI som mandatar for B har nedlagt påstand om frifindelse, subsidiært frifindelse mod betaling af et mindre beløb end det påstævnte.

Sagen er ved Retten på Frederiksbergs kendelse af 3. april 2012 henvist til Sø- og Handelsreten i medfør af retsplejelovens § 227.

Oplysningerne i sagen

Den 10. april 1989 blev A ansat hos B. Der blev ikke på ansættelsestidspunktet indgået en skriftlig ansættelsesaftale, men en sådan indgik parterne den 25. marts 1996. Af denne, der på Bs vegne er underskrevet af D, fremgår, at A var ansat som kontorassistent på fuld tid. Den 17. juni 2002 indgik parterne en ny ansættelsesaftale, i hvilken As stillingsbetegnelse var ændret til ekspeditionsmedarbejder. Som bilag til ansættelsesaftalen var en "Jobbeskrivelse. Ekspeditionsmedarbejder", hvoraf bl.a. fremgår:

"…

1: Telefonekspedition:

2: Lydpotter:

Kunne yde teknisk bistand til de ansatte omkring lydpotter.

3: Kontor:

For at kunne bestride ovenstående jobbeskrivelse, forudsættes en person der har en uddannelse som reservedelsekspedient og kan arbejde selvstændigt og samtidigt samarbejde med ledelsen, ansatte, kunder og leverandører.

Ekspedition:

Indskrivningen: …

Indskrive biler til værksted

Fordele arbejde til mekanikere

Mekanisk bistand

Bestille reservedele

Prisrettelser på mekanisk

Bestille værktøj

Kontrollere fakturaer

Skifte dan/kasse ruller

Ringe vinterhjul klar

Kasse: …

Tage mod penge

Kontrollere kontoudtog

Udfylde arbejdskort

Udfylde stempelkort

Redigere alufælge brochure

Depositums sedler

Lukke kontoret

Kontor:

Indtastning af dækkøb

Lave nye lagerlister

Lave nye prislister

Indtastning af bogføring

Optælling/rettelse af lager hver 3. uge

Optælling af kasser Ros/Fre

Indtastning af timer PC

Bestilling af dæk ind/udland

Optælling af bank

Løn 14dg + md

Md afslutning

Skrive check

Revidere lagerkartotek

Opfølgning af priser leverandører/konkurrenter. …"

B består af fire afdelinger. A var ansat i Bs største afdeling, Brønshøjafdelingen på Frederikssundsvej.

A arbejdede frem til 2010 sammen med D, der først var As kollega, og som senere blev direktør. Da den tidligere ejer af virksomheden, T, afgik ved døden i 2008, overtog Ts søn, C, virksomheden sammen med sin mor. Direktør D blev sygemeldt i februar 2010 og den 21. maj 2010 bortvist fra virksomheden. B var herefter i en periode indtil ansættelsen af E som ny direktør den 1. september 2010 formelt uden daglig ledelse.

A fik med sin løn for juli måned 2010 en ekstra udbetaling på 50.000 kr.

Kort efter at være tiltrådt som ny direktør gennemførte E "Hvem er du…" samtaler med alle medarbejdere, herunder den 22. september med A. Der blev udfyldt et skema med fortrykte punkter med notater om de forhold, der var blevet drøftet. I forbindelse med samtalen noterede E bl.a., at A havde givet udtryk for, at han var god til "Kontor, Kasse, eksp. bestilling, priser etc.", som også var hans "primære opgaver". Han kunne blive bedre til "personale, ansættelse/afsked", og han ønskede kurser i "personaleledelse, rekruttering, afsked". Om målene for de næste 12 måneder var anført: "Vi skal fremad, er 100 % med på vognen!".

Af en mms-email, som ubestridt er sendt af C til A ultimo 2010, fremgår, at C havde talt med E, og at A "må ansætte de medarbejdere der skal til for at hive resten af året godt hjem."

Af et brev af 12. januar 2011 fra Danske Bank til B fremgår, at A denne dag var blevet slettet som "bruger-id til Danske Bank Business Online".

Den 21. januar 2011 blev A opsagt med 6 måneders varsel og 3 måneders fratrædelsesgodtgørelse. Som begrundelse for opsigelsen var angivet "manglende ordretilgang og deraf følgende omstruktureringer i virksomheden". A blev samtidig fritstillet.

Af en informationsskrivelse til B's medarbejdere "B Info Januar 2011" fra E fremgik det bl.a.:

"…

Hej alle,

Velkommen til et nyt år hos B J

Året er startet med en del forandringer på personalesiden. Disse forandringer er alle besluttet ud fra, at vi har en manglende ordretilgang og at vi ganske enkelt er nødsaget til at komme på økonomisk ret kurs.

I øjeblikket omsætter vi ca. kr. 100.000 pr. dag. Vores nulpunktsomsætning ligger p.t. på ca. 170.000, - pr. dag. Jeg håber der kommer et opsving i forbindelse med at folk skal på skiferie!

Omstrukturering:

Som nævnt i starten, har vi grundet manglende ordretilgang været nødsaget til at foretage en omstrukturering af firmaet - og vi har desværre været nødt til at sige farvel til 6 gode medarbejdere. Mange tak til jer 6 for indsatsen hos B, jeg ønsker jer masser af held og lykke i fremtiden.

Sidst men ikke mindst, skal vi sige velkommen til en ny medarbejder - I. I starter tirsdag den 1. februar og er ansat som Afdelingsleder i Brønshøj. I er uddannet "kontormand" hos K, hvor han senere også varetog salg og kundeservice. Siden 2003 har I været ansat hos L, hvor han startede som 1. mand, men siden 2006 fungerede I som Afdelingsleder. Stort velkommen til I - tag godt imod ham!

Tidsregistrering

Vi får her i løbet af februar et helt nyt tidsregistreringssystem. Systemet .. er elektronisk … Fremover vil det derfor blive langt nemmere at administrere administrative arbejdstimer, løn, ferie mv. …

Kundetilfredshedsanalyse

Website

Vores nye hjemmeside er nu lanceret - der arbejdes hurtigt videre med diverse opdateringer, priser, vis fælge på din bil, online booking, web shop, etc.

IT i afdelingerne

Der vil blive opsat computere i ekspeditionen i alle afdelinger …

Personale håndbog

…"

Af "Bilag 1 til ansættelseskontrakt for Afdelingsleder" (Brønshøj afdeling) fremgår bl.a.:

"…

Hovedansvar/overordnede ansvar:

Overordnet

- Ansvarlig for daglig drift

- Fungere som bindeled mellem afdelingen og Direktøren

Økonomi

- I samarbejde med Direktøren udarbejdes
 Budgetter
 Kvartals regnskaber
 Opfølgning på nøgletal m.v.
- Investeringer over kr. 3.000 aftales i samarbejde med Direktøren

Personale

- Daglig personaleledelse for ansatte i afdelingens værksted

- Ansvar for planlægning af ferie, omstrukturering ved sygdom m.v.

- Årlig MUS samtale med ansatte i afdelingens værksted

- Ansættelse og afskedigelse sker i samarbejde med Direktøren

Materiel

- Ansvarlig for kontrol og vedligeholdelse af afdelingens bygninger - eventuelle investeringer skal godkendes af Direktøren

- Ansvarlig for lagerbeholdning og lageroptælling."

Af et bilag "ANSVARSFORDELING hos B" fremgår bl.a.:

"…

Direktør

Overordnet ansvarsområder

Afdelingsleder

Overordnet ansvarsområder

Daglig drift

Daglig personaleledelse for afdelingens ansatte

Årlige MUS samtaler med afdelingens ansatte

Afholdelse af personalemøde hvert kvartal

Afdækning af afdeling ved fravær

Ansvar for planlægning af ferie, i samarbejde med direktionssekretær

Ansvar for daglig vedligeholdelse af afdelingens bygninger, i samarbejde med direktør

Ansvarlig for daglig vedligeholdelse af afdelingens maskiner og materiel

Ansvarlig for lagerbeholdning og lageroptælling

(I er daglig kontaktperson for vores IT systemer, kasseopgørelser, og evt. nedbrud)

Direktionssekretær

Overordnet ansvarsområder

Løn

Administrativt ansvar for alarm

Kontaktperson til rengøringsselskab

Bestilling af kontorartikler."

Ud for disse fire nævnte arbejdsopgaver er der i hånden anført "J" eller "--- J".

Mellem HK som mandatar for A og DI som mandatar for B har der været korrespondance forud for sagens anlæg. Af et brev af 30. marts 2011 fra DI til HK fremgår bl.a. følgende:

"…

Opsigelse af A fra B, Brønshøj

B oplyser, at A var ansat som ekspedient. Hans arbejde var primært kontor arbejde og bestod i at ordne post, bestille kontorartikler, dæk m.v. Derudover indberettede A løn, og stod for ferieplanlægningen. Han kørte endvidere rundt til de 4 afdelinger i virksomheden og talte kassen op samt gik i banken.

I forbindelse med, at virksomheden på grund af økonomiske årsager valgte at omstrukturere blev As stilling som ekspedient nedlagt.

As arbejdsopgaver er blevet fordelt primært til afdelingslederne for de enkelte afdelinger og i mindre omfang til direktionssekretæren. Der er således ikke ansat en medarbejder til afløsning for A.

…"

Af et brev af 9. juni 2011 fra DI til HK fremgår bl.a.:

"…

B - Opsigelse af A

Som nævnt i mit brev af 30. marts er stillingen som ekspedient blevet nedlagt og As arbejdsopgaver er blevet fordelt til afdelingslederne og direktionssekretæren i virksomheden.

Den nye medarbejder er afdelingsleder og er ansvarlig for den daglige drift af afdelingen. Herunder har afdelingslederen den daglige ledelse af medarbejderne i afdelingen og gennemfører MUS samtaler med disse. Afdelingslederen er endvidere ansvarlig for lagerbeholdning og lageroptælling, for daglig vedligeholdelse af såvel bygninger samt maskiner og materiel. Endvidere er den pågældende afdelingsleder ansvarlig for virksomhedens IT systemer og kasseopgørelser.

…"

Forklaringer

A har forklaret, at han er 57 år og i dag ansat som ekspeditionsmedarbejder hos M i Roskilde. Han har ingen uddannelse som sådan, men har erfaring gennem sit arbejde inden for branchen siden 1987. Han blev ansat hos B i 1989. Der var dengang ansat fem funktionærer i virksomheden. Han fik først en ansættelseskontrakt i 1996. Det blev krævet, da T overtog virksomheden.

B drev oprindeligt virksomhed med dæk, men begyndte også at reparere lydpotter og havde siden 1990 et lydpottelager.

I 2002 fik han en ny ansættelsesaftale, hvor hans stillingsbetegnelse var ekspeditionsmedarbejder, uden at hans arbejdsopgaver ændrede sig i den anledning.

Han påtog sig løbende nye opgaver for at vise interesse for sit arbejde. En af opgaverne var at bestille dæk hjem fra udlandet.

I jobbeskrivelsen, som var en del af ansættelseskontrakten, står, at der forudsættes en person med en uddannelse som reservedelsekspedient for at kunne bestride de beskrevne opgaver. Han ved dog ikke, hvad forskellen på ham og en reservedelsekspedient skulle være. D, der dengang var hans kollega, er uddannet som reservedelsekspedient.

Med hensyn til jobbeskrivelsens punkt "Indtastning af dækkøb" kan han bekræfte, at han udførte denne opgave. Indkøbene skulle lagerregistreres. De var nogle stykker, der stod for "indtastning og bogføring", men han gjorde det mere og mere selv. Han optalte kasser - det var daglige arbejdsrutiner, og han foretog indtastning på grundlag af de håndskrevne lister. Han foretog også indtastning af arbejdstimer. De var flere, der bestilte dæk hjem. Med hensyn til "optælling af bank" lå denne opgave i begyndelsen hos D, men overgik senere til ham selv og N. Han reviderede lagerkartoteket, men selve styringen foretog D. Det var hans opgave at holde øje med konkurrenternes priser.

Med hensyn til de opgaver, der er beskrevet i afsnittet "Indskrivningen", var det ham, der stod for at fordele opgaverne til mekanikerne, når kunderne kom ind om morgenen med deres biler. Det var ham, der ydede "mekanisk bistand". Hvis der for eksempel var problemer med monteringen af en lydpotte, måtte han finde en løsning. Han var jo eksperten, når det gjaldt lydpotter. Han bestilte reservedele til det hele - både lydpotter, bremser og koblinger. N havde også denne opgave. Kontrol af fakturaer og kontakt til kunder om, at deres vinterdæk var kommet hjem, var også opgaver, som han udførte.

Med hensyn til opgaverne nævnt under "Kasse" bestod opgaven "kontrollere kontoudtog" i at sammenholde faktureringerne med kontoudtogene. Dette arbejde udførte han. Han udfyldte også arbejdskort og stempelkort og sørgede for, at der var nye stempelkort hver 14. dag.

Fra 2002 ændrede hans arbejdsopgaver sig lidt. Virksomheden ekspanderede, og de skulle have flere afdelinger. D havde travlt med opgaver ude af huset. Han overtog derfor nogle af Ds arbejdsopgaver, fx indtastning og udprintning af lønsedler. Og hvis D var syg, så tog han over - det vidste alle. Han var en slags førstemand, men det var ikke noget, der blev nedfældet på papir.

Da T døde, overtog hans søn C ledelsen. Det gav ikke ændringer i hans arbejdsforhold. Da D blev syg, spurgte C ham, om han havde lyst til "at holde B i gang" i Ds fravær. Det er muligt, at også N blev spurgt. Han sagde ja til C. Det var en uge eller 14 dage efter Ds sygemelding. De talte ikke formelt om, hvad han skulle lave, og der kom ikke noget på skrift om nye, udvidede beføjelser. Blandt hans nye beføjelser var at ansætte ekstra mandskab til dækafdelingen, når det var sæson for at skifte fra sommerdæk til vinterdæk og omvendt. Han stod ikke for egentlige ansættelsessamtaler, men det var ham, der bestemte, om der skulle ansættes flere, og det var ham, der lavede ansættelseskontrakten.

C var ikke så tit på Frederikssundsvej. Han var ofte ude at rejse og havde vist også andre virksomheder. Det var derfor ham selv, der reelt var leder af afdelingen. Han var også blevet udstyret med "bruger-id" til Danske Bank Business Online, således at B kunne betale sine regninger. Det var også ham, der stod for opgørelserne over virksomhedens omsætning, og han stod for ferielisterne for 2010. Han var i løbende dialog med C, når det var muligt. C har ikke på noget tidspunkt givet udtryk for andet end tilfredshed med hans arbejde.

På en typisk arbejdsdag mødte han ca. kl. 8.00 og var færdig kl. 16.00. Han startede med at køre rundt til de forskellige afdelinger og hentede den kontante kassebeholdning, de udfyldte timesedler mv. Det tog typisk et par timer, men kunne variere efter, hvad der var at drøfte i afdelingerne. Timeantallet i henhold til stempelkortene registrerede han i computeren. Så kunne systemet selv udregne, hvad medarbejderen skulle have i løn. Også N udførte denne opgave, og også O hjalp til en overgang. Alle opgørelserne blev sendt til Dataløn. Nogle dage sad han også i receptionen, hvor han tog imod kunderne og tog telefonerne. Mekanikerne kom ind, og han fordelte arbejdet til dem. Da D blev syg, var det begrænset, hvor meget han sad i receptionen. Han overtog fra D bl.a. koordinering af afdelingerne, og han sørgede for, at der var folk, når der manglede nogen. Han hentede omsætningerne og lavede kvartalsregnskaber.

I juli 2010 fik han 50.000 kr. ekstra i løn. Han havde talt med C om muligheden for en godtgørelse for den ekstra indsats, han havde ydet i de 4-5 måneder, hvor D havde været syg, så han gik ud fra, at den ekstra løn skyldtes dette.

Det var ham, der tog initiativ til ansættelse af en ny direktør. Han gjorde C opmærksom på behovet og henviste bl.a. til, at B havde fire afdelinger, at bygninger skulle holdes ved lige mv. De samlede opgaver kunne han ikke stå for alene. C syntes, at det var en god idé.

Efter aftale med C havde han den 16. juli, kl. 12.30 en kort samtale med den senere nye direktør, E, der kom fra L, som var en konkurrent til B. Der havde været to til ansættelsessamtale. Det var ikke ham, der bestemte, hvem der skulle ansættes, men han blev ringet op af C og sagde OK til E.

E tiltrådte den 1. september 2010. I første omgang ændrede det ikke ved hans arbejdsopgaver; det skete først, da direktionssekretær P blev ansat. Han kunne mærke, at han ikke var helt så meget med mere. Han vidste ikke, at der skulle ansættes en sekretær, før han så stillingsannoncen.

Som noget af det første gennemførte E en "Hvem er du samtale?" med alle medarbejderne. Samtalen gik fint; de talte godt sammen. Han sagde, som det fremgår af det udfyldte samtaleskema, at han kunne blive bedre til fx ansættelse og afsked. Han havde ikke prøvet at have ansættelsessamtaler, og han havde aldrig fyret nogen. E tog disse ting ad notam. Han oplyste også, at han godt kunne tænke sig at komme på kursus i personaleledelse, rekruttering og afsked. De gik ikke dybere ind i dette. E sagde ikke, at det ikke kunne lade sig gøre. E fortalte, at det var planen, at der skulle være en afdelingsleder i hvert center, også i Brønshøj. Han sagde hertil, at det kunne han godt tænke sig, hvilket E ikke kommenterede. Han ved ikke, hvorfor der ikke står noget i skemaet om, at han havde tilbudt sig som afdelingsleder. Han fik samtaleskemaet kort tid efter mødet.

I december 2010 fik han en sms fra C om, som det fremgår af smsudskriften, at han kunne ansætte de nødvendige medarbejdere. C havde talt med E, der var i Mexico. Han talte herefter med C i telefonen, hvor han gav udtryk for, at det var spild af ressourcer, hvortil C tilkendegav, at det fandt han helt i orden.

Den 21. januar 2011 blev han kaldt ind til E, som var tydeligt nervøs, og som sagde, at han var nødt til at opsige ham. Han oplyste, at opsigelsen skyldtes manglende ordretilgang og omstrukturering i virksomheden. Der var ikke noget at udsætte på hans arbejde, fik han at vide. Det er rigtigt, at B havde ordrenedgang som andre virksomheder på det tidspunkt. Han blev meget overrasket og skuffet. B var hans ét og alt. Han spurgte, om der da ikke var noget, han kunne bruges til, men fik at vide, at det var der ikke. Han nævnte det med at blive afdelingsleder og spurgte, om det var en mulighed, men det fik han ikke svar på. Han var bekymret for sin fremtid på arbejdsmarkedet. Han var 55-56 år. Han havde før opsigelsen hørt om forestående omstruktureringer på et møde på Hotel Scandic.

Da han efter sin opsigelse skulle ud på B og hente nogle personlige ting, så han et informationsbrev på opslagstavlen, hvor der bl.a. stod, at man havde ansat I som ny afdelingsleder i Brønshøj. Det blev han meget skuffet over, men han konfronterede ikke nogen med det. Han kender ikke I og heller ikke dennes arbejdsopgaver hos B.

I forhold til det fremlagte udkast til bilag 1 til ansættelseskontrakt for en afdelingsleder kunne han varetage "daglig drift" og "fungere som bindeled mellem afdelingen og direktøren". Han havde ikke prøvet at udarbejde "budgetter" eller "kvartalsregnskaber". "Daglig personaleledelse" og "ansvar for planlægning af ferie, omstrukturering ved sygdom" havde han tidligere udført. "MUS samtaler" havde han aldrig prøvet at afholde, men kunne lære det. Han havde som tidligere forklaret ikke afholdt ansættelsessamtaler. Også det, der er nævnt under "Materiel", havde han erfaring med.

Med hensyn til de arbejdsopgaver, der ifølge bilag B, "Ansvarsfordeling hos B", hører under direktionssekretæren, havde han beskæftiget sig med administration af løn og "ansvar for alarm". Han havde endvidere fungeret som "kontaktperson til rengøringsselskab", og han havde stået for "bestilling af kontorartikler".

Han mener selv, at han kunne have fungeret som afdelingsleder på Frederikssundsvej. Han tror, at meningen var, at han ikke længere skulle være en del af B, da han var for tæt på D.

I dag tjener han 25.000 kr. om måneden med pension.

C har forklaret, at han ejer 20 % af B, mens hans mor ejer 80 %. Indtil sin død i marts 2008 havde hans far et direktionsfællesskab med D. Efter farens død blev D administrerende direktør, mens han selv sad i bestyrelsen. Han fik en større rolle i virksomheden og kom oftere til stede, men hans indsats var mest rettet mod bestyrelsesarbejdet.

B var en cash carry virksomhed. Kunderne kom med deres biler, fik ordnet dæk eller udstødning og betalte kontant. Der var ca. 28-30 ansatte, hvoraf størstedelen var timelønnede, mens 2-4 var funktionærer. Det var en relativ gammeldags virksomhed, der stort set var uden IT. De havde kun en enkelt PC.

Fra 2008-2010 skete der ingen udvikling, og virksomheden fortsatte i samme spor. Der var mange månedlige optællinger, som foregik manuelt. Der skete ingen optimering med hensyn til timeregistreringer, kunders betalinger eller lagerhåndtering.

D var administrerende direktør og den daglige leder. Han indrapporterede til bestyrelsen og revisor. Han udarbejdede statistikker og havde et tæt samarbejde med revisor og bogholderi. En af hans opgaver var at hente omsætningen og tælle op.

A var ansat som ekspeditionsmedarbejder. Han tog telefoner, bestilte varer og havde en tæt kontakt til leverandører af lydpotter. Han kørte også rundt til de fire afdelinger og hentede omsætningerne. Han indtastede løn. Mens D ikke var der, prisfastsatte han dæk. Det gik ikke så godt.

Den fremlagte jobbeskrivelse for en ekspeditionsmedarbejder svarer meget godt til As arbejdsområde, som ikke ændrede sig i perioden 2008-2010. I forhold til Ds arbejdsområder var der sammenfald med hensyn til at hente omsætning, indtastning af timesedler og bestilling af varer. A var en god og loyal medarbejder af den gamle B-skole, men ikke omstillingsparat.

I perioden 2008-2010 var der en negativ udvikling i virksomhedens økonomi. Virksomheden brugte af egenkapitalen. I februar/marts 2010 blev de indkaldt til møde i Danske Bank. Banken var kritisk og ønskede oftere rapporteringer, en handlingsplan, en afviklingsplan på valutalån, og så ville de have yderligere sikkerhed. Økonomien var stresset og kritisk. Under mødet i banken sagde D ingenting. De holdt et møde med D lige efter bankmødet. Få dage efter blev han sygemeldt og var syg i månedsvis. Han var herefter selv i virksomheden 1-2 gange om ugen. D blev bortvist i maj måned. Situationen var nu kritisk, da B stod uden direktør.

Efter Ds sygemelding i februar 2010 var der mere arbejde, som skulle udføres, og A indvilligede i at yde en ekstra indsats. A overtog ikke alle Ds arbejdsopgaver, og han fik ikke opgaven at være daglig leder. A fik mere arbejde af samme art. Der var fx flere lønsedler, der skulle tastes, og afhentning af omsætning lå nu i større omfang hos A. Men A overtog ikke kontakten til revisor og bank og fik i det hele taget ikke nye opgaver. De opgaver af Ds, som A ikke udførte, blev enten lavet af vidnet selv eller revisor, eller også blev de ikke lavet. A fik bruger-id, da B mistede D. A kunne herefter betale regninger, også store beløb. Dette kunne vel godt betragtes som en ny opgave.

A havde ikke beføjelser til at ansætte eller afskedige personale. Dette kunne kun ske efter aftale med vidnet selv eller direktøren. Ansættelse af timelønnet personale under spidsbelastninger skete uden ansættelsessamtale. Der blev blot ringet til et bureau, som dagen efter stillede med det ekstra mandskab.

Den e-mail, som vidnet sendte til A i julen 2010, dvs. efter at E var blevet ansat som direktør, er ikke udtryk for, at A have beføjelser til at ansætte personale.

En stor del af As tid gik med at indhente kontantbeholdninger. Han stod for lønindtastning, og han bestilte dæk sammen med N. Han afholdt ikke MUS-samtaler, og han bestred på ingen måde ledelsesmæssige funktioner. Afdelingen stod vist stort set selv for ferieplanlægning og planlægning ved sygdom.

A fik med sin juli-løn 50.000 kr. for det ekstra arbejde, som han havde påtaget sig i Ds fravær. Løntillægget var ikke et udtryk for, at han havde haft en ledelsesmæssig rolle eller nye ansvarsområder. Også andre ansatte havde påtaget sig en ekstra arbejdsindsats, men der var ikke andre, som fik et løntillæg.

De begyndte allerede tidligt at se sig om efter en ny direktør. Processen var faktisk allerede i gang i marts 2010. De havde nogle egne kandidater, men gjorde også brug af et rekrutteringsbureau. Det var bestyrelsen, der holdt ansættelsessamtaler, og som traf den endelige beslutning. Valget faldt på E, der opfyldte bestyrelsens krav om forandringsparathed og stort eksekveringspotentiale. E startede den 1. september 2010 og skulle i starten sætte sig ind i virksomheden, processer og procedurer og komme med en udviklingsplan til bestyrelsen.

Efter Es ansættelse begyndte de i virksomheden at se på digitalisering af processerne, og der blev lavet en handlingsplan med en turn around, som blev godkendt i bestyrelsen, og som blev eksekveret af E. Planen indebar også, at der skulle ske afskedigelser. Der skulle ske ændringer i kompetencesættet.

I blev ansat som afdelingsleder i Brønshøj. Is rolle var at få IT implementeret, herunder et bogføringssystem, priskontrol, webside version II og en facebook profil. Is arbejdsopgaver rakte langt ud over, hvad der er anført i udkastet til "Ansættelseskontrakt for Afdelingsleder", og A havde ikke kompetencer til at bestride Is opgaver. I brugte vel 60-70 % på de it-mæssige arbejdsopgaver.

Mange af de manuelle opgaver blev digitaliseret, og fx opgaven med at køre rundt og hente penge bortfaldt. Også indtastningsopgaverne blev digitaliseret. I sommeren 2011 oplevede virksomheden en langsom økonomisk bedring. Virksomheden undergik en kulturændring. Tidligere hed det sig, at hvis en kunde sagde "tak for god service", så havde kunden fået for meget for pengene.

Vidnet var ikke personligt involveret i afskedigelsen af A. Hvis han var blevet spurgt, ville han have været enig i lyset af B's fremtidige kompetencesæt. Han var heller ikke involveret i ansættelsen af I, som blev fundet gennem E. I var tidligere ansat i L. Hans månedsløn var 48.-50.000 kr.

D har forklaret, at han er dekoratør af uddannelse. Han har arbejdet sammen med A i mange år hos B. Han blev ansat som ekspeditionsmedarbejder i 1995, hvor A var hans kollega. I 1995, hvor T overtog virksomheden, blev han driftsleder sammen med Q. Det var hans opgave at få det daglige til at fungere med hensyn til køb og salg, løn og ansættelse/afskedigelse af personale. I 2005 blev han direktør sammen med T på Frederikssundsvej.

Der skete ikke ændringer i As arbejdsområder i vidnets direktørtid. A var en stabil og seriøs medarbejder, der gik op i sit arbejde. Hvis vidnet en dag ikke var der, var det A, der tog sig af lønområdet. A var en af 4-5 nøglemedarbejdere. De andre var N, der var mekaniker, H, der ligeledes var mekaniker, V, der sad i ekspeditionen i dækafdelingen på Frederikssundsvej, og R, der var funktionær på Roskildevej. Både vidnet selv og andre medarbejdere indsamlede omsætningen i afdelingerne. Når vidnet ikke var der, blev opgaven varetaget af A, N eller O. Han havde selv den daglige gang i de 4 afdelinger bl.a. med bestilling af dæk, men det kunne nøglemedarbejderne, herunder A, også gøre.

Vidnet kan godt nikke genkendende til, at virksomhedskulturen var lidt "den gamle skole", også i hans direktørtid. Tingene skulle gå hurtigt, og der skulle ikke ydes for meget service.

A var på niveau med de øvrige nøglemedarbejdere og adskilte sig ikke fra disse. I forhold til en afdelingsleders arbejdsopgaver, som beskrevet i bilag 1 til ansættelseskontrakten, ville A vel godt kunne varetage den daglige ledelse. Han havde ikke haft den opgave i vidnets direktørtid. Hjembestilling af dæk blev varetaget af vidnet selv og af A og de øvrige nøglemedarbejdere. A varetog også ferieplanlægning og planlægning ved sygdom, og han kunne godt stå for vedligeholdelse af bygninger. Lageroptællinger kunne han sagtens varetage. A har ikke lavet budgetter og kvartalsregnskaber i vidnets tid. Indtastning af arbejdstimer stod vidnet for, men også A tog sig af denne opgave.

E har forklaret, at han er uddannet mekaniker og har en HD-uddannelse. Han blev via sit netværk opfordret til at søge stillingen som direktør i B. Han tog i sommeren 2010 selv kontakt til C. Han havde en første samtale med C alene og en anden samtale, hvor også Cs mor deltog. Han havde en tredje samtale med en rekrutteringsekspert. Han startede 1. september 2010.

Han oplevede ikke, at A havde en rolle i ansættelsesprocessen. Han havde ikke mødt A, før han sagde ja til stillingen. Et par uger før han startede, kørte han på Cs opfordring forbi virksomhedens afdelinger for at hilse på. Han talte med flere ved den lejlighed, også A, som han talte med over en kop kaffe i 20 minutters tid.

Da han tiltrådte, havde virksomheden kørt med underskud i flere år. Virksomheden havde ikke IT og var bagud for sin tid. Den var gammeldags og utidssvarende med meget manuelt og tidskrævende arbejde.

Hans opgave var at lave en total turnaround med hensyn til IT, leverandører, markedsføring, kontrakter osv. for at få virksomheden bragt på fode igen. Økonomien var udfordret, og han deltog sammen med C i møder med banken. Først var der møder hver uge, så hver måned og derefter hvert kvartal. Der blev for første gang i virksomhedens historie lavet budgetter.

Da han tiltrådte, bestod virksomheden - som i dag - af fire afdelinger, hvoraf den i Brønshøj var den største. Han overtog 30 medarbejdere, heraf tre funktionærer, N, A og O, der alle sad i Brønshøjafdelingen.

Han var rundt i alle afdelinger for at lære alle procedurer. Sammen med budgetterne skulle der seks uger efter hans tiltræden lægges en strategi til bestyrelsen og banken. Målsætningen var at fordoble omsætningen på 3 år, forbedre service og indtjening. Strategien blev meldt ud på et fællesmøde på Hotel Scandic. Der blev oprettet et B-akademi, hvor alle medarbejdere to dage hvert halvår blev trænet i salg og service.

Som det fremgår af bilaget "B - INFO JANUAR 2011" skete der også omstruktureringer af medarbejderstaben. Der blev etableret en digital løsning for kundetilfredshedsanalyser, og der blev indført mulighed for online bestillinger. Der skete opkobling til sociale medier. Der blev lavet en personalehåndbog, som var godkendt af Dansk Industri. Der blev ansat en sekretær, P, som skulle hjælpe ham med den omfattende opgaveliste, som han havde over for bestyrelsen og banken. Ansættelsen, der var tidsbegrænset, var nødvendig, da der ikke var kompetencer i virksomheden, som dækkede.

De ønskede, at alle afdelingslederne var uddannede mekanikere og havde ledelseserfaring.

Han havde personalesamtaler, "Hvem er du samtale…..?", med medarbejderne, også A. Referatet af samtalen er skrevet af vidnet. De beskrevne arbejdsopgaver svarer til dem, som han oplevede, at A udførte sammen med andre medarbejdere. Ham bekendt, havde A hverken ansat eller afskediget nogen - han havde måske ringet efter assistance hos Dansk Metal. A gav udtryk for, at han gerne ville have noget træning heri. Det fremgår af skemaet, at A var "100 % med på vognen". Det er vidnets formulering. Han vil ikke betegne A som omstillingsparat - måske sådan midt imellem. Vidnet har ingen erindring om, at A under samtalen tilbød sig som afdelingsleder i Brønshøj, men de snakkede engang om emnet på en køretur. Han husker dog ikke, at A skulle have tilbudt sig som afdelingsleder ved denne lejlighed.

A var en god og stabil arbejdskraft, som blev afløst af nye processer. Efter sin tiltrædelse som direktør overtog han hurtigt styringen, herunder godkendelser i relation til banken. A havde haft en midlertidig bruger-id til banken med kompetence til en 2. godkendelse. Også den overtog vidnet. Det var vidnet, der bad om at få slettet As bruger-id.

Bilaget "Jobbeskrivelse Ekspeditionsmedarbejder" beskriver, hvad A udførte sammen med N og O. As hverdag startede med, at han kørte rundt til afdelingerne, talte kasse op og hentede omsætninger og tidsregistreringer, hvorefter han var tilbage på kontoret mellem kl. 11 og 12. Herefter tastede han timerne ind i et ark til bogholderen, afleverede de røde sedler til O og talte kassen op i hovedafdelingen. Dette udgjorde ca. 80 % af hans arbejdstid, hvorefter de sidste 20 % blev brugt i ekspeditionen. Mange af hans opgaver blev afløst af nye digitale processer. Der blev ansat daglige ledere i hver afdeling, som selv gjorde kassen op og stod for indtastninger i systemet. De enkelte afdelinger bestilte også selv dæk mv. hjem. Funktionen med at køre rundt til afdelingerne blev overflødiggjort.

A stod sammen med de andre på kontoret, fx N, for ferieplanlægning og koordinering af medarbejdere. A havde mange års anciennitet, men han havde, da vidnet tiltrådte, ikke nogen ledelsesmæssig rolle.

Han husker baggrunden for e-mailen ultimo 2010. Han var selv i Mexico. Der opstod behov for personale i B. A kontaktede C, der kontaktede vidnet via sms. Vidnets holdning var, at der skulle gøres, hvad der skulle til. SMS'en er ikke udtryk for, at A havde kompetence til at ansætte personale. Tværtimod - han spurgte jo netop.

Det var, efter drøftelse med bestyrelsen, vidnets opgave at opsige A. Der var flere, der blev opsagt, bl.a. O, fordi hendes opgaver med tastning af de røde sedler bortfaldt. Hverken Os eller As stillinger blev genbesat. A besad ikke længere de kompetencer, som B efterspurgte, navnlig med hensyn til IT. B havde ikke tid og ressourcer til videreuddannelse. Der var kun de ekspeditionsmæssige opgaver tilbage af As stilling, svarende til ca. 20 % af stillingsindholdet. Han vurderede, om der var andre opgaver i B for A, men det var der ikke. Det var ikke en løsning at ansætte A som en af de fire afdelingsledere. Til denne funktion skulle de bruge mekanikere.

I, som blev ansat som afdelingsleder, og som vidnet kendte i forvejen fra sin tidligere ansættelse i X, var ikke mekaniker, men han havde erfaring som afdelingsleder fra en konkurrerende virksomhed gennem 10 år, hvor han med stor succes havde været leder for 10 medarbejdere. Han havde stor viden og erfaring inden for IT. Han varetog da også de IT-mæssige sider, fx lagerstyring, hjemmeside, månedsrapporter til bestyrelsen mv. Disse ting udgjorde mere end 50 % af hans arbejdstid. Han var egentlig snarere ansat som teknisk chef, og de fandt lidt senere en mekaniker, S, til posten som afdelingsleder. S fungerede som 100 % daglig leder med kundeekspeditioner, personaleledelse on line og den daglige drift.

Der var ikke sammenfald mellem As og Is arbejdsopgaver. I blev også senere teknisk chef.

Vidnet forlod B i oktober 2012 og er i dag ansat som administrerende direktør i L.

F har forklaret, at han er uddannet automekaniker og blev ansat hos B i 2004 som mekaniker. Den 1. november 2011 blev han ansat som afdelingsleder i Kastrup-afdelingen.

Tidligere blev regninger skrevet manuelt med brug af gennemslagspapir, og kunderne betalte kontant eller med Dankort. Der blev benyttet stempelkort og udarbejdet manuelle lagerlister. B var en gammeldags virksomhed.

D kørte rundt til afdelingerne og lagde de røde sedler fra regningerne sammen, og en gang imellem hentede han også kassebeholdningen. Disse funktioner blev også udført af A og O.

Da D blev syg, var der stor uvished om tingene, men han oplevede ikke, at As opgaver ændrede sig. Han kom, ligesom O, oftere og hentede kassebeholdningerne. Der var efter Ds bortvisning ingen ledelse i virksomheden. Man forsøgte i afdelingerne at klare sig igennem. A udfyldte ingen ledelsesmæssige funktioner, og vidnet overvejede ikke at spørge A om forhold, der vedrørte ledelsen.

Sygemeldinger blev givet til D. Da D blev sygemeldt, blev afdelingen underrettet. Fra februar 2011 blev afdelingslederen underrettet. Det samme er tilfældet med hensyn til underretning om ferie, bortset fra, at direktionssekretæren også skulle underrettes, efter at E var tiltrådt. Ved koordinering under sygemeldinger kontaktede man efter Ds sygdom og fratrædelse afdelingerne for at høre, om man kunne undvære en medarbejder. Medarbejdersamtaler foretog D, efter hans fratræden var der ingen samtaler, og da E kom til, var det ham, der stod for samtalerne. Med hensyn til ansættelser og afskedigelser var der ingen i perioden efter Ds fratræden, før E varetog disse for de månedslønnede, mens afdelingslederne havde opgaven vedr. de timelønnede. Løn var Ds område, og i hans fravær tog A og O sig af det. Efter Es tiltræden blev denne opgave automatiseret og varetaget af direktionssekretæren.

Da E tiltrådte, kom der klarhed om en masse ting, herunder mål for virksomheden, hvilket gav en del ro. E tog en snak med medarbejderne og fortalte, hvad han ville gøre, og der var et fællesmøde på Scandic hotel, hvor han fortalte om sine visioner for virksomheden.

Som afdelingsleder i Kastrup-afdelingen har han ansvaret for personale og den daglige drift. Bilaget, "Bilag 1 til ansættelseskontrakt for Afdelingsleder", har han også som en del af sin egen ansættelseskontrakt. Bilaget beskriver hans arbejdsopgaver. Det er som afdelingsleder en fordel for ham at være uddannet mekaniker. Der er ikke meget tilbage af de mange manuelle opgaver, hvilket også betyder, at der ikke er meget tilbage af As arbejdsområder.

Før han blev ansat som afdelingsleder, havde han ikke stor erfaring med budgetter, kvartalsregnskaber, investeringer, nøgletal, personale, herunder medarbejdersamtaler, ansættelse og afskedigelse, men han havde erfaring med ferieplanlægning fra den periode, hvor der ikke var nogen ledelse. Han har taget nogle enkelte, måske fire, dagskurser i fx personforståelse. men ingen omkring regnskaber - det har E sat ham ind i løbende.

Så vidt han husker, så han ikke C på virksomheden i perioden efter Ds sygemelding.

I blev ansat som afdelingsleder i Brønshøj i februar 2011 med de samme arbejdsopgaver som hans. Derudover tog han sig af IT og fungerede som Es højre hånd og sparringspartner. Han mener, at mere end halvdelen af Is arbejdstid var IT-opgaver.

G har forklaret, at han er uddannet mekaniker og blev i 2002 ansat af D hos B, hvor han har arbejdet både i Brøndby-afdelingen og i Brønshøj-afdelingen. Siden 1. september 2010 har han arbejdet i Brønshøj-afdelingen. Han blev fællestillidsrepræsentant i 2006-07.

Før februar 2010, hvor D stod for ledelsen, var virksomheden meget gammeldags. Da han var i Brøndby, så han ikke meget til A, der kom engang i mellem, når der skulle hentes kassebeholdning. Det var vist den, der lige havde tid, som hentede kassen. D hentede den også selv. Efter Ds sygemelding kom A oftere.

Han fik ingen udmeldinger i forbindelse med Ds sygemelding om, hvem man skulle gå til i stedet for D. Det var meget forvirrende, og han aner ikke, hvem der stod for ledelsen i den periode. De enkelte afdelinger måtte styre det selv. A var ikke leder, så vidt han ved. Når han kom, stillede man spørgsmål til ham af ledelsesmæssig karakter, men det gjorde man også til de andre, og de fik ikke svar. Det var kaos, og der var ingen, der vidste noget.

Sygemeldinger og ferie, som tidligere skulle meldes til D, blev efter Ds sygdom og fratræden meldt til den enkelte afdeling, og da E kom til, blev sygemelding meddelt til ham eller afdelingslederen, mens ferie blev meddelt til E. D stod for koordinering i tilfælde af sygdom, og efter Ds sygdom ringede man til hovedtelefonen for at høre, om man kunne låne en mand. Da E kom til, tog han sig af det. Afskedigelser og ansættelse tog D sig af, i hans fravær skete der ikke noget, men E tog over, da han kom til. Med hensyn til løn ved han ikke, hvem der tog sig af det efter Ds sygdom, men det var muligvis A eller O.

Da E kom til, blev virksomheden meget mere moderne. Der blev indført it, og der kom mere styr på tingene. Der blev holdt samtaler og infomøder vedrørende virksomhedens fremtid.

H har forklaret, at han er uddannet automekaniker og har været hos B i godt 20 år. Han startede i Brønshøj. Derefter åbnede afdelingen på Roskildevej, og han kom dertil. Herefter kom han til afdelingen i Kastrup og derfra videre til afdelingen i Birkerød. Februar 2011 blev han værkfører i Brønshøj-afdelingen. Som værkfører har han ansvaret for, at bilerne bliver færdige til tiden. Han står for opfyldning af reservedelslager og har ansvar for værkstedets drift. Is primære opgaver var den daglige drift, ledelses- og budgetmæssige opgaver samt it-opgaver. Alt var meget gammeldags - man var nået til kuglepennen - og I havde til opgave at få it-systemet op at køre med lagerstyring, budgetter osv. Han sad tit til langt ud på aftenen og brugte måske halvdelen af sin tid på it. Han havde ledelsesmæssig erfaring.

A havde ikke den samme indsigt i jobbet som I, der kom fra en i forvejen moderne butik, hvilket gjorde en stor forskel. As opgaver var at bestille reservedele, hovedsagligt udstødninger, tage telefoner og - efter Ds sygemelding - hente kassebeholdninger og røde sedler, og han kørte lager ind sammen med andre. Han fik ikke nye opgaver efter Ds sygemelding, bortset fra at hente kasse og røde sedler. A havde efter vidnets opfattelse ikke ledelsesmæssige opgaver og ville ikke kunne bestride Is job som afdelingsleder.

Da I blev teknisk chef, blev S ansat som afdelingsleder. S var uddannet mekaniker, og opgaverne, som afdelingslederen var ansvarlig for, var nu mere mekaniske.

Da D var syg, oplevede han ikke, at der var nogen ledelse overhovedet. Det hele sejlede. C blev mere synlig - i hvert fald i Birkerød, hvor han var. Hvis de manglede mandskab, ringede de til Brønshøj og talte med den, der tog telefonen, eller de klarede problemet selv.

I stoppede i B for ca. ½ år siden og arbejder nu hos L.

Parternes synspunkter

A har gjort gældende, at opsigelsen ikke er rimeligt begrundet i hans eller B's forhold, og at han derfor er berettiget til en godtgørelse efter funktionærlovens § 2b. Det bestrides ikke, at B havde økonomiske problemer, og at der var behov for en omstrukturering. Denne omstrukturering medførte imidlertid ikke, at As arbejde blev gjort overflødigt, eller at der var behov for at ansætte en medarbejder med en anden faglig baggrund. Tværtimod ansatte B kort efter As afskedigelse en afdelingsleder, som ligesom A havde en kontoruddannelse. At arbejdsopgaverne ikke var bortfaldet, fremgår også af DI's brev af 30. marts 2011 til HK, hvor der som begrundelse for afskedigelsen er anført, at As arbejdsopgaver er blevet fordelt til afdelingslederne og direktionssekretæren. A var en central person i virksomheden med mange års erfaring, herunder med ledelsesopgaver i form af bl.a. fordeling af arbejde til mekanikerne, kontrolfunktioner, lagerstyring og i et vist omfang ansættelse af medarbejdere. Han kunne derfor uden videre eller med et minimum af oplæring have bestridt stillingen som afdelingsleder i Brønshøj, sådan som stillingsindholdet er beskrevet i bilag A. Der var intet krav om, at afdelingslederen skulle være særligt it-kyndig. Denne begrundelse er opfundet til lejligheden. At I, som blev ansat som afdelingsleder i Brønshøj, rent faktisk havde it-kompetencer og stod for implementeringen af nyt it i B, ændrer ikke ved, at dette ikke var et krav for at blive afdelingsleder, og at B derfor burde have tilbudt A stillingen i stedet for at sige ham op. Henset til As høje anciennitet, og til at der er tale om en grov overtrædelse, hvor man afskediger en person, som loyalt har ydet en ekstra indsats, da virksomheden var i knæ, skal godtgørelsen fastsættes til maksimum svarende til 6 måneders løn.

B har gjort gældende, at afskedigelsen var rimeligt begrundet i virksomhedens forhold. Virksomheden havde alvorlige økonomiske problemer, da E tiltrådte som direktør. Han havde til opgave at rette op på økonomien, hvilket skete gennem omstrukturering og rationalisering. I forbindelse med omstruktureringen blev 6 medarbejdere afskediget. Det er op til virksomheden selv at vurdere, hvilke medarbejdere som bedst kan undværes. Da alt tidligere manuelt kontorarbejde blev digitaliseret, blev en stor del af As arbejdsopgaver overflødiggjort, og det var derfor naturligt, at valget faldt på bl.a. A. A havde udført en række administrative opgaver i overensstemmelse med jobbeskrivelsen. Det bestrides, at han varetog ledelsesmæssige opgaver, heller ikke under Ds fravær. B var ikke forpligtet til at tilbyde A en stilling som afdelingsleder, idet han ikke bestred en lederstilling eller havde ledelsesmæssige funktioner. Desuden var der til stillingen som afdelingsleder i Brønshøj behov for en person med andre kompetencer end til de andre afdelingslederstillinger, da Brønshøj-afdelingen var B´s hovedkontor. Den pågældende skulle fungere som direktørens højre hånd og bistå denne med gennemførelse af omstrukturering og implementering af it. Det var således nødvendigt med en person med gode regnskabs- og it-kompetencer. I, som blev ansat som afdelingsleder, var uddannet bogholder, havde ledelseserfaring og var it-kyndig. A kunne ikke have bestridt Is job, da han ikke havde de nødvendige kompetencer hertil og heller ikke ville have mulighed for at bestride jobbet med en kort omskoling. Såfremt der skal udmåles en godtgørelse efter funktionærlovens § 2b, skal denne i overensstemmelse med praksis højst udmåles til mellem 3 og 4 måneders løn. Der foreligger ikke særlige omstændigheder, som kan begrunde, at godtgørelsen udmåles til maksimum på 6 måneders løn.

Sø- og Handelsrettens afgørelse

Det kan efter bevisførelsen lægges til grund, at B med hensyn til arbejdsgange og struktur mv. blev drevet på en utidssvarende og ikke rentabel måde. Som følge heraf havde virksomheden i 2010 sådanne økonomiske problemer, at der var behov for effektiviseringer i form af omstruktureringer og moderniseringer, herunder ved at indføre IT-arbejdsgange. Det kan lægges til grund, at sådanne ændringer blev gennemført efter Es tiltræden som direktør i virksomheden den 1. september 2010.

Der er efter bevisførelsen ikke grund til at betvivle, at A uden videre kunne bestride de fleste af de arbejdsopgaver, som fremgår af arbejdsbeskrivelsen for afdelingsledere, idet han i sin ansættelse som ekspeditionsmedarbejder havde varetaget en væsentlig del af opgaverne. Det lægges således til grund, at han havde erfaring med daglig drift af afdelingen, herunder fordeling af arbejde til afdelingens mekanikere, afdækning ved fravær, ferieplanlægning, lagerstyring, vedligehold af bygninger og ansættelse af timelønnede medarbejdere. Det var ifølge arbejdsbeskrivelsen ikke en forudsætning for at bestride afdelingslederstillingen at have særlige it-kompetencer.

Selvom der som anført skete omstruktureringer og moderniseringer af virksomhedens struktur, og uanset at en del af As opgaver blev effektiviseret som et led i indførelsen af IT-arbejdsgange i B, lægges det i overensstemmelse med DI's breve af 30. marts 2011 og 9. juni 2011 om fordelingen af As arbejdsopgaver til grund, at hovedparten af As arbejdsopgaver fortsat bestod efter hans fratræden, og at disse fremover overvejende skulle varetages af en afdelingsleder.

Det kan ikke tillægges nogen afgørende betydning, at I, der blev ansat som afdelingsleder i Brønshøj-afdelingen den 1. februar 2011, efter det fremkomne i meget væsentligt omfang beskæftigede sig med implementeringen af IT i virksomheden, som efter det fremkomne ikke var kompetencer, som A bestred. Det bemærkes hertil, at Is funktion som afdelingsleder med disse opgaver var af begrænset varighed, og at han i afdelingslederstillingen efter det foreliggende blev afløst af S, hvis arbejdsfunktioner i højere grad svarede til arbejdsbeskrivelsen.

Under de anførte omstændigheder findes afskedigelsen af A ikke at have været rimeligt begrundet i Bs forhold, og A er derfor berettiget til en godtgørelse efter funktionærlovens § 2b. Godtgørelsen fastsættes efter alt foreliggende, herunder As anciennitet i virksomheden, til 4 måneders løn. Der foreligger ikke sådanne særlige omstændigheder, som kan begrunde, at godtgørelsen skal fastsættes til et højere beløb.

Efter sagens udfald skal B betale A sagsomkostninger, som efter sagens karakter og omfang fastsættes til 44.240 kr. heraf 40.000 kr. til dækning af udgiften til advokatbistand og 4.240 kr. til retsafgift.

Thi kendes for ret:

B skal inden 14 dage betale A 164.000 kr. med tillæg af procesrente fra den 10. april 2011.

DI som mandatar for B skal inden samme frist betale HK som mandatar for A 44.240 kr. i sagsomkostninger.

Sagsomkostningsbeløbet forrentes efter rentelovens § 8 a.

Lotte Wetterling Claus Forum Petersen Mette Skov Larsen

Byrial Bjørst Anne Mette Pedersen

(Sign.)

___ ___ ___

Udskriftens rigtighed bekræftes

Sø- og Handelsretten, den


Arbejdsskader – skade på medarbejderens ejendele

Hvad er dine forpligtelser som arbejdsgiver, når der forvoldes skade på en medarbejders personlige ejendele ...»

Opsigelse af gravid eller medarbejder på barsel

Der er en udbredt misforståelse på det danske arbejdsmarked om, at du som arbejdsgiver ikke må opsige ...»

Erhvervsadvokat

SelskabsAdvokaterne er erhvervsadvokater der yder specialiseret juridisk rådgivning til virksomheder, ...»

Virksomhedserhverver hæftede for retsstridig opsigelse

HØJESTERETS DOM afsagt tirsdag den 17. oktober 2017 Sag 284/2016(1. afdeling)Dansk Metal som mandatar ...»

Forkortet varsel i opsigelse var ikke berettiget

HØJESTERETS DOM afsagt onsdag den 22. november 2017 Sag 321/2016(1. afdeling)Dansk Erhverv som mandatar ...»

Vi er medlemmer af