Advokat_Koebenhavn_700_220
Kontrakter_700_220
Opstart_Virksomhed_700_220

Saglig og proportional afskedigelse af tjenestemand

HØJESTERETS DOM

afsagt fredag den 18. august 2017

Sag 279/2016

(1. afdeling)

Danmarks Jurist- og Økonomforbund som mandatar for A

(advokat Arvid Andersen)

mod 

Skatteministeriet

(Kammeradvokaten ved advokat Niels Banke)

I tidligere instans er afsagt dom af Østre Landsrets 19. afdeling den 14. oktober 2016.

I pådømmelsen har deltaget fem dommere: Thomas Rørdam, Henrik Waaben, Lars Hjortnæs, Jan Schans Christensen og Anne Louise Bormann.

Påstande

Parterne har gentaget deres påstande.

Højesterets begrundelse og resultat

Af de grunde, som landsretten har anført, stadfæster Højesteret dommen.

 

Thi kendes for ret:

Landsrettens dom stadfæstes.

I sagsomkostninger for Højesteret skal Danmarks Jurist- og Økonomforbund som mandatar for A betale 60.000 kr. til Skatteministeriet.

De idømte sagsomkostningsbeløb skal betales inden 14 dage efter denne højesteretsdoms afsigelse og forrentes efter rentelovens § 8 a.

 

D O M (LANDSRETTEN)

Afsagt den 14. oktober 2016 af Østre Landsrets 19. afdeling

(landsdommerne Linde Jensen, Kim Holst (kst.) og Katja Høegh).

19. afd. nr. B-0963-15:

Danmarks Jurist- og Økonomforbund som mandatar for A (advokat Arvid Andersen)

mod

Skatteministeriet for SKAT (Kammeradvokaten v/advokat Niels Banke)

Denne sag, der er anlagt den 5. februar 2015 ved Københavns Byret, er ved byrettens kendelse af 20. april 2015 henvist til behandling i første instans ved Østre Landsret i medfør af retsplejelovens § 226, stk. 1.

Sagsøgeren, Danmarks Jurist- og Økonomforbund som mandatar for A, har nedlagt påstand om betaling af 500.000 kr. med tillæg af procesrente fra sagens anlæg, subsidiært betaling af en efter rettens skøn fastsat økonomisk kompensation med tillæg af procesrente fra sagens anlæg.

Sagsøgte, Skatteministeriet for SKAT, har påstået frifindelse.

Sagsfremstilling

Sagen drejer sig i første række om, hvorvidt SKATs opsigelse af A ved afgørelse af 25. august 2014 i medfør af tjenestemandslovens § 28 var saglig. Såfremt der foreligger en usaglig opsigelse, drejer sagen sig i anden række om, hvorvidt der er hjemmel til at tilkende A en økonomisk kompensation herfor og givet fald størrelsen af en sådan kompensation.

A blev pr. 1. januar 2001 ansat i en tjenestemandsstilling på åremål som … i Skatteministeriets departement. I forbindelse med organisatoriske ændringer i departementet fik hun i april 2003 titel af … Pr. 1. september 2006 blev hun, efter at have været konstitueret i stillingen fra den 1. januar 2006, udnævnt til … (…) i Skatteministeriet ligeledes i en tjenestemandsstilling på åremål. Herefter blev hun pr. 1. april 2011 udnævnt til … i Skatteministeriets … i en tjenestemandsstilling på åremål. Endelig blev hun pr. 1. januar 2013 ansat som … i SKAT, hvilket ligeledes var en tjenestemandsstilling på åremål fra den 1. januar 2013 til den 31. december 2018. Det fremgår af ansættelsesaftalens punkt 10:,

”I tilfælde af uansøgt afsked i åremålsperioden af andre årsager end alder, ydes der et fratrædelsesbeløb svarende til 1 måneds løn i åremålsstillingen, incl. åremålstillægget for hvert påbegyndt års ansættelse i åremålsstillingen. Der kan dog aldrig ydes fratrædelsesbeløb, hvis afskedigelsen fra åremålsstillingen skyldes disciplinære eller strafbare forhold.”

As stillinger i SKAT har, bortset fra stillingen som …, som også vedrørte andre områder, alle været inden for X-området.

Den 1. april 2013 trådte en ny organisationsstruktur i SKAT i kraft. Det var som led heri, at A pr. denne dato fik den seneste stilling i SKAT, hvor hun blev indplaceret i forretningsområdet ”X og ...” i den ovennævnte …stilling på åremål som … af X-afdelingen. As nærmeste leder var herefter B, som var direktør for forretningsområdet ”…”.

Pr. 1. april 2014 bestod X-afdelingen af 3 kontorer: ”X ..”, ”…” og ”...” med i alt ca. 62 medarbejdere. Herudover var der tilknyttet 7 såkaldte ”X-partnere”, som var placeret i SKATs andre afdelinger og enheder, men som indgik i X-afdelingen.

Sideløbende med de nævnte ansættelser blev A i … 2010 beskikket som stedfortræder i Lønningsrådet for en 4-årig periode, og i marts 2011 blev hun indstillet som suppleant i …nævnet ligeledes for en 4-årig periode fra 1. juni 2011 – 31. maj 2015.

A blev i perioden fra 2001 til 2014 – med varierende beløb – tilkendt engangsvederlag/honorering af særlig indsats. Honoreringen for særlig indsats i 2013 udgjorde 35.000 kr. og i 2014 10.000 kr.

Der er under sagen fremlagt e-mail korrespondancer i perioderne fra maj 2013 til august 2013 og fra november 2013 til juni 2014 mellem blandt andet A og direktøren for X og …, B. Det fremgår heraf blandt andet, at B i en del tilfælde har givet udtryk for tilfredshed med blandt andet As arbejde, mens hun i andre tilfælde har givet udtryk for utilfredshed hermed.

Der er under sagen endvidere fremlagt en delvist anonymiseret oversigt over en evaluering af samtlige … i SKAT, herunder A, der formentlig er udarbejdet omkring marts 2013. Ved evalueringen er … blev placeret i 3 grupper: ”øverste 20 pct.”, ”mellemste 60 pct.” og ”nederste 20 pct.” A var placeret i gruppen ”mellemste 60 pct.”

Det fremgår af en ”Forelæggelse for Direktionen” af 27. oktober 2013, at SKATs direktion på et møde den 7. oktober 2013 havde tilkendegivet, at ”sprogbrugen omkring målsættende ledelse skal ændres, så der i højere grad anvendes hverdagsord.”

I foråret 2014 iværksatte Skatteministeriet en såkaldt ”turnusanalyse” af SKAT. X-afdelingen blev udvalgt til at være den første afdeling, der skulle gennemgå analysen. Analysen blev foretaget af et konsortium bestående af konsulentfirmaerne Rambøll Management Consulting (RMC) og Implement Consulting Group (ICG) (RMC/ICG i det følgende).

Til brug for de indledende interviews med blandt andet A og B havde konsulenterne fra RMC/ICG udarbejdet en interviewguide med følgende indhold:

”Indledning

1. Forventninger til turnus-analysen?

2. Hvad er din rolle i fht. X?

Til kortlægningen

3. Hvor er X i dag? (skal til at udvikle sig, i fuld gang med udvikling, har de rette kompetencer, mangler ressourcer, har den fornødne viden…)

4. Hvad var de vigtigste anbefalinger til X og/eller de vigtigste ændringer igangsat efter McKinsey-undersøgelsen?

5. Hvilke målsætninger arbejder X efter i dag?

6. Hvilke kerneopgaver er der, hvad indeholder de, og hvordan prioriteres de?…

7. Hvordan er samspillet mellem X’s målsætninger/kerneopgaver og udviklingsperspektiverne for SKAT?

8. Hvordan er samspillet til/samarbejdet med forretningen, økonomi, it og departement?

9. Hvordan er X organiseret? (fordele og ulemper)

Praktisk

- Interview med centrale X-chefer/ledere – hvem og hvornår? …

- Centrale opgaver/proceskortlægning på workshops – hvem og hvornår? …

- Øvrige interessenter (forretningen mv.) og evaluering af X-partnerne: Hvem er kredsen, og hvordan kan vi sikre samspil?

- Møde for alle i X: Dagsorden: Gennemgang af tidsplan og involvering af X – hvornår kan det holdes?”

 

I RMC/ICGs rapport af 12. maj 2014 ”X turnusanalyse – Kortlægning af X SKAT” er blandt andet anført følgende:

”Formål og fremgangsmåde

Formålet med kortlægningen

Turnusanalysen af X i SKAT skal skabe grundlag for, at X fremadrettet leverer de ydelser og den værdi, som SKAT samlet set har brug for. 

Som et væsentligt element i turnusanalysen er gennemført en kortlægning af det nuværende X. Kortlægningen af X er gennemført i april 2014 og er foretaget samtidig med, at der er udarbejdet et målbillede for X, som konkretiserer hvad X fremover skal levere og hvordan X skal levere.

Kortlægningsmaterialet skal således primært anvendes som grundlag for at udarbejde en gap-analyse af, hvor langt fra eller tæt på X i dag er på at kunne realisere det identificerede målbillede, og på den baggrund udgøre et solidt fundament for implementeringen af målbilledet for X.

Hvad har vi gjort?

I kortlægningen har ICG-RMC fokuseret på at identificere og beskrive følgende nuværende områder i X: X’s ambition, fokusområder, metoder og værktøjer, ressourcer og kompetencer samt styring og opfølgning. …

Der er grundlæggende anvendt to metoder i kortlægningen: 

1) Indsamling af eksisterende data, i form af hhv. kvantitative data om ressourcer (årsværk og tidsforbrug), kompetencer, midler til uddannelse mv. samt kvalitative data i form af notater, procesbeskrivelser mv.

2) Interview med:

- Ledere (direktør, underdirektør og kontorchefer), mhp. at få nærmere indblik i og forståelse for det nuværende X på alle fokusområderne i kortlægningen.

- Udvalgte medarbejdere i X, mhp. at få nærmere indblik i og forståelse for konkrete opgaver.

- Udvalgte X-partnere, mhp. at få nærmere indblik og forståelse for Xpartnerrollen.

- Direktørerne fra de forskellige forretningsområder og støttefunktioner i SKAT (Økonomi og It) samt SKATs direktør, mhp. at få kortlagt den oplevede værdi af X’s ydelser og service.

- Afdelingsleder samt udvalgte personer med særlig viden om SKAT fra departementet.

Indsamlingen af data og oplysninger er foregået løbende i tæt dialog og godt samarbejde med både ledere og medarbejdere i X, samt ledere og medarbejdere i øvrige dele af SKAT, herunder Økonomi og Virksomhed.…

Samlet vurdering af X (1:2)

Vurdering

X har en klart formuleret ambition og klart formulerede fokusområder. X skal i dag fokusere på to områder:

1) Understøtte god ledelse, og

2) Sikre, at SKAT har de rigtige kompetencer.

Det nuværende målbillede udtrykker ikke eksplicit, hvorvidt X primært skal være et strategisk rådgivende X, der tager egne initiativer og udfordrer, eller et mere understøttende X, der primært operationaliserer og udfører opgaver. 

X’s opgaveportefølje afspejler i høj grad X’s fokusområder, og er således tungest på de opgaver, der vedrører ledelse og kompetenceudvikling. Men indholdet i de konkrete opgaver stemmer ikke fuldt ud overens med det fokus og ambitionsniveau, der er angivet i det eksisterende målbillede for X. 

Opgaveløsningen er relativ umoden på de opgaver, der har en strategisk og operationel karakter, og som skal understøtte ”god ledelse”, og ”sikring af de rette kompetencer”. Det ses bl.a. ved:

- Manglende koordinering og sammenhæng mellem opgaverne om ledelsesgrundlag, lederdialog- og evaluering og chefløn (20-60-20- indplaceringer).

- Manglende solide og fælles tværgående metoder, tilgang eller værktøjer til at vurdere ledernes indsatser.

- Manglende fælles/tværgående strategisk grundlag for lederuddannelse.

- Usystematisk og unuanceret fokus på at tilvejebringe ledelsesinformation, og på at anvende dette i X’s arbejde med lederne.

Et næsten entydigt fokus på at sikre de rette kompetencer via uddannelse og kurser, i stedet for andre former, fx udvikling via arbejdet.

- En kompetencestrategi, der udtrykker en nuanceret tilgang til sikringen af de rette kompetencer, som ikke afspejler sig i X’s opgaveportefølje (opgaver vedr. rekruttering/modtagelse, fastholdelse og talentudvikling er ikke afspejlet i X’s opgaveportefølje).

Disse vurderinger understøttes af forretningens oplevelse af, at X’s opgaveportefølje ikke til fulde afspejler forretningens behov. 

Opgaveløsningen i X er til gengæld moden på mange af de opgaver, der har en administrativ karakter. Dette bekræftes af forretningens oplevelser af, at X er stærke og modne i opgaver, der angår løn, personalesager og lignende.

Samlet vurdering af X (2:2)

Sammenfatning

… 

At mange X opgaver kan mangle et fælles, tværgående strategisk grundlag, eller mangle sammenhæng og koordination, kan til dels skyldes, at X er en relativ ny konstruktion i et relativt nyt SKAT. Det kan også skyldes, at der ikke eksplicit er taget klar stilling til, hvor X i SKAT primært skal være strategisk rådgivende eller operationelt og administrativt understøttende, og at X således ikke har fået et klart mandat at agere på baggrund af. X har dog ikke på eget initiativ i tilstrækkelig grad forsøgt at skabe eller tilvejebringe dette strategiske grundlag eller nærmere klarhed om egen rolle i løbet af det år, som det nuværende X har eksisteret i.” 

Den 3. juni 2014 deltog A i et møde med B og økonomidirektør D, hvor det blev tilkendegivet, at SKAT overvejede en diskretionær afskedigelse af A. 

På baggrund af mødet sendte B den 12. juni 2014 følgende brev til A: 

”Som ønsket af dig på vores møde den 3. juni 2014 er hermed en oversigt over de økonomiske vilkår, du har krav på i tilfælde af eventuel diskretionær afsked fra din åremålsstilling som … 

- Du har krav på et opsigelsesvarsel på 3 måneder til udgangen af en måned, jf. tjenestemandslovens § 28, stk. 1, 1. pkt.

- Du har krav på et fratrædelsesbeløb svarende til 2 måneders løn i åremålsstillingen, inkl. cheflønstillæg og åremålstillæg, jf. pkt. 10 i din åremålsaftale.

- Du har krav på pension iht. tjenestemandspensionslovens regler og pkt. 11 i din åremålsaftale. Moderniseringsstyrelsen har oplyst, at du er berettiget til kr. 192.633,25 indtil folkepensionsalderen og derefter kr. 175.461,41 årligt med de pr. 1. april 2014 gældende satser. 

Jeg kan i øvrigt oplyse, at SKAT ikke har hjemmel til at yde yderligere økonomisk kompensation til dig i anledning af en eventuel afsked. 

Som også aftalt på vores møde den 3. juni 2014 er desuden vedlagt en oversigt over vilkårene for en aftale om overgang til kontorchefstilling i lønramme 37. 

I den i brevet omtalte oversigt er blandt andet anført følgende: 

”Oversigt over vilkår for aftale om overgang til kontorchefstilling

Nedenfor følger en oversigt over vilkårene for en eventuel aftale om seniorordning i form af aftrapning i job/charge (retræte) for A. Aftale skal indgås mellem AC Chefklubben i SKAT og SKAT. 

Vilkår:

Denne aftale om overgang til en lavere placeret stilling indgås efter ansøgning fra A. Der er enighed mellem A og SKAT om, at den stilling som ... i X, som A hidtil har været ansat i, ikke er blevet nedlagt. 

1. SKAT … ansætter pr. … A … som kontorchef. Det er en forudsætning for indgåelsen af nærværende seniorordning, at A fratræder stillingen efter en periode på 2 år, dvs. den …

2. Ansættelsen sker som tjenestemand, og for ansættelsen gælder de til enhver tid for tjenestemænd gældende regler, herunder lov om tjenestemænd og lov om tjenestemandspension.” 

Der er enighed mellem parterne om, at den tilbudte stilling som kontorchef i lønramme 37 ikke var en passende stilling for A, og at hun derfor ikke var forpligtet til at overtage denne i medfør af tjenestemandslovens § 12, stk. 1.

 RMC/ICG udarbejdede efter anmodning fra SKAT i tillæg til turnusanalysen af X, en ”Vurdering af ... for X i SKAT”. Af vurderingen, som er dateret den 30. juni 2014, er det anført: 

”Som delleverance på Turnusanalyse af X i SKAT, bestilt af Skattedepartementet, gives hermed RMC/ICGs vurdering af, hvorvidt ...en for X i SKAT besidder de faglige og ledelsesmæssige kompetencer der kræves for at kunne udvikle X til at kunne levere på det af SKATs direktion beskrevne målbillede for X i SKAT. 

Konklusion og anbefaling:

Vores konklusion er, at ... A ikke har de rette ledelsesmæssige og X faglige kompetencer til at stå i spidsen for den transformation X skal igennem for at kunne understøtte SKATs transformation.

 ... har i 3 år siddet som X direktør i Skatteministeriet / SKAT, og det seneste år som X … i SKAT. Dermed må forventes et indgående kendskab til X, et fagligt sprog for X samt et overblik over sammenhænge i X processer og deres effekter i organisationen, hvilket vi oplever ikke er tilfældet.

Vi vurderer at det X faglige niveau er for lavt til at … vil kunne lede det fremtidige X i SKAT, selv når forandringerne er implementeret og X har etableret sig og mestrer sin nye rolle. Der vil være brug for en X leder der tænker og agerer strategisk med et skarpt blik på X organisationens performance og effekt, og som besidder en naturlig gennemslagskraft og evne til at skabe sammenhæng og se langt. Disse kvaliteter har vi ikke set hos den nuværende ... for SKAT. 

Samtidig har vi i turnusanalysen oplevet mangel på initiativ og ledelse fra X ... side på trods af at denne er medlem af såvel styregruppen som core teamet. Vi ser ikke X … ledelsesmæssigt i stand til at lede X igennem den væsentlige forandring der forestår, endsige at have den nødvendige gennemslagskraft i organisationen til at kunne etablere et solidt mandat for et fremtidigt X. 

Vores anbefaling bliver derfor at der snarest muligt foretages en udskiftning af … for X i SKAT, da bemanding af den rolle med en stærk X- og forandringsleder er en kritisk og afgørende forudsætning for at lykkes med forandringen af X i SKAT. 

Vi anbefaler i lyset af ovenstående endvidere at der søges en X leder der har en X faglig baggrund og omfattende erfaring med at drive strategisk X. Kandidaten kan søges i det offentlige men vi anbefaler at der også søges kandidater med erfaring fra det private erhvervsliv. 

Nedenfor redegøres kort for hvad vi bygger vores konklusion på 

Interaktion med Underdirektør gennem X Turnusanalysen:

Vores interaktion med … i forbindelse med kortlægning og X strategiarbejdet i Turnusanalysen har givet os en lang række anledninger til at interagere med …,idet: 

- Underdirektøren er del af styregruppen for X turnusanalysen

- Underdirektøren er del af "core teamet" der har udarbejdet målbilledet for X i SKAT i samspil med SKATs direktion

- Underdirektøren er blevet interviewet og har været i dialog med RMC/ICG i forbindelse med såvel kortlægning som målbillede og i opstarten af løsningsfasen

- ... har været ejer af en workstream omkring fremtidig organisering af X og har været en del af samtlige møder og workshops omkring løsninger der er afholdt med X ledelsen. 

Konkret har vi haft følgende væsentlige interaktioner med ...:

- Indledende interview (18/3)

- Workshop i Core team (31/3)

- Workshop i Core team (25/4)

- Styregruppemøde (2/5)

- Gennemgang af Kortlægning af eksisterende X (7/5)

- Forberedelsesmøde omkring løsningsworkshops (14/5)

- Løsningsworkshop nr. 1 (15/5), nr. 2 (20/5), nr. 3 (27/5) og nr. 4 (3/6)

- Workstream workshops nr. 1 (10/6), nr. 2 (16/6) og nr. 3 (24/6) 

Udover vores direkte erfaringer fra interaktionen med … baserer vi vores konklusioner på såvel det eksisterende X, som på det X skal blive til – hvilket er et væsentligt anderledes X end i dag. 

Fremtidigt X i SKAT:

SKATs Direktion har som et led i den pågående X Turnusanalyse formuleret klare forventninger til fremtidens X. Sammenholdes disse forventninger til fremtidens X i SKAT med det eksisterende X tegner sig et billede af en radikalt anderledes X funktion i såvel kompetence som rolle i organisationen. X skal gå fra at være reaktiv og indefra-ud tænkende operationel funktion til at blive en dynamisk og proaktiv sparringspartner med højt X fagligt niveau og skarphed i prioritering og eksekvering. X ses af direktionen som en afgørende nøglefunktion i transformationen af SKAT som helhed og der hviler dermed et stort ansvar på X til at løfte egne funktion hurtigt og fokuseret så X kan understøtte det øvrige SKAT kompetent og proaktivt. 

Der er (mindst) to kritiske ledelseskompetencer der skal være på plads for at kunne drive en sådan transformation: 

Forandringsledelse:

- Evne og vilje til at sætte en tydelig retning, skabe en plan og kommunikere klart hvorfor og hvordan - Evne og vilje til at motivere medarbejdere til at forandre fokus og adfærd

- Vilje til at lave justeringer i X organisationen så der sikres det rette kompetence- og erfaringsniveau

- Gennemslagskraft i den omgivende organisation så der skabes troværdighed omkring Xs nye rolle og skabes basis for at X bliver inviteret med ved bordet

- Positiv drivkraft der kan tiltrække og fastholde medarbejdere med dybe fagkompetencer og dyb X erfaring 

Faglig ledelse:

- Højt X fagligt niveau således at der på ledelsesniveau sættes det rette ambitionsniveau for X

- Agendasættende ift. X og organisatoriske udfordringer på direktionsniveau og i det generelle ledelsesniveau, vilje og kompetence til at udfordre eksisterende tænkning

- Evne til at tænke og handle X strategisk og prioriteres klart ift. de langsigtede organisatoriske behov og tilsikre at X kan levere de ønskede effekter

- Evne til at skabe sammenhænge på tværs af X processer og tænke udefra-ind omkring Xs leverancer og løsninger

- Detaljekendskab til X på kritisk vigtige områder så vurdering af kompetencer og løsninger bunder i en faglig soliditet

- Konsekvent driftsledelse af X operationelle opgaver så der tilsikres et højt bundniveau på basale X områder, f.eks. rekruttering og afskedigelser, løn og kontraktforhold og X data management 

Vores oplevelse af … står i skarp kontrast til de ovenfor formulerede krav til en fremtidig X leder. Vi oplever følgende omkring X … i forbindelse med vores interaktion: 

- Har en vis forståelse for hvilke udfordringer og problemstillinger der vil være ved at implementere målbilledet, såvel i forhold til X processer som i forhold til organisation, kompetencer og interaktion med forretningen. Herved demonstrerer … et solidt kendskab til SKAT som organisation. Når det er sagt så mangler … et sprog der kan udtrykket dette i en professionel X kontekst samt ideer, holdninger og viden der gør hende i stand til at formulere prioriteringer og konkrete løsninger

- Manglende faglighed omkring X. Vi har ikke set eller hørt noget fra … der indikerer et dybere kendskab til X som fagfelt, og slet ikke på et strategisk og taktisk niveau

- Uskarp i sin formuleringsevne. Det er ofte meget vanskeligt at forstå hvad hun forsøger at formulere.

- Udviser manglende lederskab i forbindelse med de allerede pågående forandringer i X. Utilstrækkelig viden om hvad der foregår i egen organisation, bl.a. i forbindelse med X kortlægningen

- Manglende kompetencer til forandringsledelse, manglende personlig gennemslagskraft

- Usikker på sit ledelsesrum, reaktiv, ufokuseret og uvillig til at prioritere og træffe beslutninger

- Udviser manglende lederskab ift. den igangsatte turnusanalyse og X strategiproces. En proces der er designet til at sikre høj grad af involvering og mulighed for at tage ejerskab og udvise lederskab. Underdirektøren tager ikke på noget tidspunkt i processen en ledende / drivende rolle eller sikrer at der skabes sammenhænge på tværs af de igangsatte workstreams.”

Ved brev af 2. juli 2014 til A meddelte SKAT, at man påtænkte at afskedige hende og gav hende mulighed for at komme med en udtalelse. Af brevet fremgår følgende: 

”SKAT skal hermed meddele dig, at man påtænker at afskedige dig med 3 måneders varsel til udgangen af en måned, jf. tjenestemandslovens § 28, stk. 1, 1. pkt.

Nedenfor følger en redegørelse for baggrunden for den påtænkte afsked.

Skatteministeriet iværksatte i januar 2014 en turnusanalyse af X i SKAT.

Turnusanalysen er efter bestilling fra Skatteministeriets departement foretaget af eksterne konsulenter fra Rambøll Management Consulting og Implement Consulting Group (RMC/ICG). 

SKATs direktion har som et led i X Turnusanalysen fastlagt klare forventninger til fremtidens X. Sammenholdes disse forventninger til fremtidens X i SKAT med det eksisterende X tegner sig et billede af en anderledes X funktion i såvel kompetence som rolle i organisationen. 

X skal gå fra at være en reaktiv og indefra-ud tænkende operationel funktion til at blive en dynamisk og proaktiv sparringspartner med højt X fagligt niveau og skarphed i prioritering og eksekvering. 

X ses af direktionen som en afgørende nøglefunktion i transformationen af SKAT som helhed og der hviler dermed et stort ansvar på X til at løfte egen funktion hurtigt og fokuseret, så X kan understøtte det øvrige SKAT kompetent og proaktivt. 

Som en delleverance på X Turnusanalysen har RMC/ICG den 30. juni 2014 givet en endelig vurdering af, hvorvidt du som underdirektør for X i SKAT besidder de faglige og ledelsesmæssige kompetencer, der kræves for at kunne udvikle X til at levere på det beskrevne målbillede for X i SKAT. Vurderingen er vedlagt som bilag. 

RMC/ICGs vurdering af dine kompetencer er foretaget på baggrund af konsulenternes interaktion med dig i forbindelse med turnusanalysen, herunder i forbindelse med din deltagelse i styregruppen, "core teamet", indledende interview og adskillige løsningsworkshops. 

Konklusionen på RMC/ICGs vurdering af dine kompetencer er, at du ikke har de rette ledelsesmæssige og X-faglige kompetencer til at stå i spidsen far den transformation, X skal igennem. RMC/ICG vurderer således, at dit X-faglige niveau er for lavt til, at du vil kunne lede det fremtidige X i SKAT. Der vil fremadrettet være brug for en X-leder, der tænker og agerer strategisk med et skarpt blik på X-organisationens performance og effekt, og som besidder en naturlig gennemslagskraft og evne til at skabe sammenhæng og se langt. Disse kvaliteter har RMC/ICG ikke set hos dig, ligesom de heller ikke anser dig for ledelsesmæssigt at være i stand til at lede X igennem den foranstående udvikling, endsige for at have den nødvendige gennemslagskraft i organisationen til at kunne etablere et solidt mandat for X i fremtiden. 

RMC/ICG har således anbefalet, at der snarest muligt sker en udskiftning af … for X i SKAT, da bemanding af denne stilling med en stærk X-leder er en kritisk og afgørende forudsætning for at lykkes med udviklingen af X i SKAT. RMC/ICG anbefaler, at der søges en X-leder med en X-faglig baggrund og omfattende erfaring med at drive strategisk X. 

På baggrund af konsulenternes vurdering af dine kompetencer, som SKAT må erklære sig enig i, sammenholdt med forventningerne til X i fremtiden hos SKAT, herunder særligt behovet for et højt X-fagligt niveau, er det SKATs vurdering, at du ikke besidder de nødvendige X-faglige og ledelsesmæssige kompetencer til fremadrettet at bestride stillingen som underdirektør i X i SKAT. 

Som også nævnt indledningsvis påtænker SKAT på denne baggrund at afskedige dig med 3 måneders varsel til udgangen af en måned, jf. tjenestemandslovens § 28, stk. 1, 1. pkt. 

Spørgsmålet om dit krav på pension er forelagt Moderniseringsstyrelsen, jf. tjenestemandslovens § 31, stk. 2, og Moderniseringsstyrelsen udtaler, at du er berettiget til ordinær egenpension i medfør af tjenestemandspensionslovens § 2, stk. 1. 

Forinden SKAT træffer afgørelse om afskedigelse, har du mulighed for at fremkomme med en udtalelse i henhold til tjenestemandslovens § 31, stk. 1, og forvaltningslovens § 19

.…” 

Danmarks Jurist- og Økonomforbund fremkom i et brev af 17. juli 2014 med følgende bemærkninger på vegne af A:

”…

Det fremgår, at SKAT i januar 2014 iværksatte en turnusanalyse af X i SKAT.

Analysen er foretaget af eksterne konsulenter fra Rambøll Management Consulting og Implement Consulting Group (RMC/ICG). Videre fremgår det, at SKATs direktion i forbindelse med analysen har fastlagt nye forventninger til X funktionen. 

Endvidere fremgår det, at RMC/ICG som en delleverance på X Turnusanalysen d. 30. juni 2014, har afgivet en endelig vurdering af, hvorvidt A som … for X i SKAT, besidder de faglige og ledelsesmæssige kompetencer, der kræves for at kunne udvikle X i den ønskede retning. … 

RMC/ICGs vurdering, som det fremgår, at SKAT erklærer sig enig i, er at A ikke har de rette ledelsesmæssige og X-faglige kompetencer til at stå i spidsen for den transformation X skal igennem. Dette er tillige begrundet med, at der er brug for en X-leder, der tænker og agerer strategisk, og som besidder en naturlig gennemslagskraft og evne til at skabe sammenhæng og se langt.

 Det fremgår ikke af partshøringen, om SKAT har undersøgt mulighederne for at tilbyde A en anden passende stilling som … i SKAT.

Djøf skal meddele, at man ikke finder, at der er saglig begrundelse for at afskedige A. 

Djøf skal først bemærke, at man ikke finder processen i forbindelse med den påtænkte afsked i orden. A blev således indkaldt til møde d. 3. juni 2014 hos X og ...direktør B og økonomidirektør Karsten Juncher. På mødet, som der var indkaldt til med angivelse af ”snak om turnusanalysen”, blev det oplyst over for A, at konsulenterne havde givet en vurdering af A, og man ikke fandt, at der var match i forhold til den stillingsprofil, der var udarbejdet på den nye X-...-stilling med baggrund i turnusanalysen. Det blev oplyst, at man havde fået vurdering fra Kammeradvokaten, der mente, at det på den baggrund var muligt at foretage afskedigelse af A uden rådighedsløn, hvilket SKAT herefter havde tænkt sig, medmindre at A frivilligt gik med til at træde ud af sin kontrakt og gå ned i en lønramme 37-stilling i tilknytning til en seniorstilling med fratrædelse efter 2 år. 

Djøf finder, at SKAT skulle have foretaget en egentlig høring af A af vurderingen fra RMC/ICG, inden man traf ovennævnte beslutning. Herudover burde man tillige have afsøgt mulighederne for en anden passende stilling i organisationen til A. Endvidere finder Djøf i øvrigt måden, hvorpå man præsenterer A for SKATs beslutning særdeles kritisabel. A har således ikke kendt dagsordenen for mødet, og bliver præsenteret for, enten at blive afskediget eller gå ned i en tidsbegrænset stilling som kontorchef. 

Djøf finder ikke, at det er dokumenteret, at A ikke vil være i stand til – uanset ændret fokus – at varetage stillingen som ... i X på tilfredsstillende vis. 

A har siden 1. januar 2013 varetaget jobbet som ... for X under X- og ...direktør B.

Direktionen er i denne periode ikke kommet med nogen ønsker om anden adfærd, andre faglige kompetencer og helt andre mål over for A før mødet d. 3. juni 2014.

Der har ikke været udtrykt utilfredshed med A på lederdialogmøde i juni 2013. Og så sent som i foråret 2014, hvor direktionen besluttede, at man fremover ville performancevurdere og segmentere ledere relativt på tværs i 20 – 60 – 20 segmenter, inden for de enkelte lønrammer, blev A indplaceret i 60-gruppen, som er gruppen med den gennemsnitlige performance. 

Djøf finder ikke, at vurderingen af ...en for X i SKAT fra RMC/ICG, kan danne grundlag for en saglig beslutning om at afskedige A. Vurderingen fra RMC/ICG giver således efter Djøfs opfattelse alene et fragmenteret og tillige tendentiøst billede af As faglige og ledelsesmæssige kompetencer. Vurderingen bygger på enkeltstående situationer i en særlig kontekst i kortvarige sammenhænge og uden at forholde sig til de udfordringer som A og X har haft i perioden og de strategiske fokusområder, som X, med direktionens godkendelse, har arbejdet ud fra siden 2013. Perioden, som turnusanalysen fandt sted i, var i forvejen en meget travl periode, hvor A i øvrigt blev bedt om af X- og ...direktøren, at koordinere og have ansvar for en række tværgående processer ud over X-afdelingen, men indenfor direktørens forretningsområde. Det hører tillige med til billedet for denne periode, at A på grund af et tragisk dødsfald af en tæt knyttet person var i en meget sårbar periode. Et forhold, som X- og ...direktøren blev gjort bekendt med i april 2014, og umiddelbart udtrykte forståelse for. Hertil kommer at A ikke er oplyst om, at dialogen med RMC/ICG ville blive brugt i en sådan kontekst som tilfældet er. 

De initiativer, som RMC/ICG påpeger der er behov for, ligger i øvrigt i tråd med de initiativer, som X allerede i 2013 identificerede som nødvendige for den videre udvikling. Hertil kommer, at der siden 1. april 2013, hvor den nye enhedsorganisation inden for X-området formelt blev etableret, har været en række store og særdeles tidskrævende opgaver, som er løst. Her kan bl.a. nævnes internt i X at få samlet og effektiviseret X-organiseringen, og få indhøstet de ambitiøse effektiviseringskrav, der var pålagt X på baggrund af McKinseyanalysen. Herudover har X bl.a. forestået leder- og medarbejderindplaceringer for hele den nye enhedsorganisation i SKAT, og sikret gennemførelse af en stor afskedigelsesrunde i SKAT og indførelse af nye arbejdstidsregler og chefløn. Derudover har X startet udarbejdelse af et nyt ambitiøst ledelsesgrundlag og kompetencestrategi. Dertil kommer etableringen af X-partnerfunktionen i 2013, som A oprindelig var initiativtager til. Den planlagte evaluering af Xpartnerfunktionen primo 2014, med henblik på at igangsætte yderligere fremadrettede tilpasninger til forretningens behov, blev imidlertid efter aftale med X- og ...direktør B sat i bero som følge af turnusanalysen. 

Endvidere finder Djøf, at det er uetisk og retssikkerhedsmæssigt særdeles betænkeligt, at man fra SKATs side, vurderer i det skjulte, og uden at gøre de pågældende eksplicit opmærksomme på, at en sådan proces kører sideløbende, som en del af et turnusanalysearbejde for X. Det er således på intet tidspunkt oplyst hvad rammerne, retningslinjerne og kriterierne for en sådan vurdering er, og der er ikke, som nævnt ovenfor, givet A mulighed for at kommentere på udsagnene inden en endelig vurdering er udarbejdet og afleveret til ledelsen, og som så efterfølgende tillige danner grundlag for en så indgribende sag som en afskedigelsessag.” 

SKAT traf ved brev af 25. august 2014 afgørelse om at afskedige A. Af brevet fremgår blandt andet: 

”SKAT må hermed meddele dig, at vi afskediger dig på grund af, at du ikke har de rette ledelsesmæssige og X-faglige kompetencer til at stå i spidsen for den transformation, X skal igennem.

Det fremgår af høringssvaret, "... at SKAT i januar 2014 iværksatte en turnusanalyse af X i SKAT. Analysen er foretaget af eksterne konsulenter fra Rambøll Management Consulting og lmplement Consulting Group (RMC/ICG). Videre fremgår det, at SKATs direktion i forbindelse med analysen har fastlagt nye forventninger til X funktionen.

 

"Til det skal SKAT bemærke, at SKATs direktion har haft forventninger om forandring i Xs ydelser siden 1. januar 2013. Du blev i forbindelse med opstart af turnusanalysen orienteret om, at den blandt andet skulle give et X-fagligt input til den transformation, X i SKAT forventes at skulle igennem. Du har på intet tidspunkt erklæret dig uenig heri. 

Endvidere fremgår af høringssvaret, at "RMC/1CGs vurdering, som det fremgår, at SKAT erklærer sig enig i, er at A ikke har de rette ledelsesmæssige og Xfaglige kompetencer til at stå i spidsen for den transformation X skal igennem. 

Dette er tillige begrundet med, at der er brug for en X-leder, der tænker og agerer strategisk, og som besidder en naturlig gennemslagskraft og evne til at skabt sammenhæng og se langt. Det fremgår ikke af partshøringen, om SKAT har undersøgt mulighederne for at tilbyde A en anden passende stilling som ... i SKAT." 

Til det skal SKAT bemærke, at det ikke er rigtigt, at SKAT ikke har undersøgt mulighederne for at tilbyde dig en anden passende stilling. På mødet den 3. juni 2014 fik du af D og B at vide, at de ikke umiddelbart kunne se dig varetage andre ...stillinger i SKAT. 

SKAT kan i øvrigt oplyse, at de stillinger, der bliver ledige indenfor den nærmeste tid, for eksempel ... og Store Selskaber, kræver stærke ledelsesmæssige og ikke mindst skattefaglige kompetencer, som du ikke vurderes at have i tilstrækkeligt omfang. Hertil kommer manglende erfaring med arbejdet i en stor driftsenhed. Enheder og opgaver, der netop kræver gennemslagskraft og evne til at skabe sammenhæng og se langt. 

I høringssvaret meddeler Djøf, at man ikke finder, at der er saglig begrundelse for at afskedige dig. SKAT er ikke enig heri, og finder, at afskedigelsen er sagligt begrundet i hensynet til varetagelsen af SKATS X-funktion fremadrettet. 

Djøf bemærker, "at man ikke finder processen i forbindelse med den påtænkte afsked i orden. A blev således indkaldt til møde d. 3. juni 2014 hos X- og ...direktør B og økonomidirektør D. På mødet, som der var indkaldt til med angivelse af "snak om turnusanalysen", blev det oplyst over for A, at konsulenterne havde givet en vurdering af A, og man ikke fandt, at der var match i forhold til den stillingsprofil, der var udarbejdet på den nye X-...stilling med baggrund i turnusanalysen. Det blev oplyst, at man havde fået vurdering fra Kammeradvokaten, der mente, at det på den baggrund var muligt at foretage afskedigelse af A uden rådighedsløn, hvilket SKAT herefter havde tænkt sig, medmindre at A frivilligt gik med til at træde ud af sin kontrakt og gå ned i en lønramme 37-stilling i tilknytning til en seniorstilling med fratrædelse efter 2 år." 

Til det skal SKAT først og fremmest bemærke, at SKAT naturligvis er ked af, at du oplevede mødet på den måde, hvilket B også gav udtryk for på mødet. Når mødet blev indkaldt på den måde, var det for at få en mere uformel snak med dig om, hvordan SKAT så situationen, og give mulighed for at aftale det videre forløb, herunder den for dig optimale kommunikation ud i organisationen. Tidligt under mødet tilbød B i øvrigt, at mødet kunne stoppes, hvis du ønskede deltagelse af en bisidder. Dette afslog du. SKAT skal for god ordens skyld bemærke, at der ikke – som anført af Djøf i partshøringssvaret af 17. juli 2014 – er tale om en ny...stilling. 

Dernæst skal bemærkes, at det er korrekt, at SKAT forinden havde bedt Kammeradvokaten om at vurdere situationen. På baggrund af denne vurdering var SKAT og Kammeradvokaten enige om, at man ikke kunne/måtte ignorere RMC/ICGs vurdering. Det er også korrekt, at Kammeradvokaten vurderede, at det på den baggrund er muligt at foretage afskedigelse, og at det i givet fald ville være uden rådighedsløn, da der ikke ville være tale om stillingsnedlæggelse. 

Djøf finder i forlængelse heraf, at SKAT skulle have foretaget en egentlig høring af dig vedrørende vurderingen fra RMC/ICG, inden man traf ovennævnte beslutning. Herudover burde man tillige have afsøgt mulighederne for en anden passende stilling i organisationen til dig. Endvidere finder Djøf i øvrigt måden, hvorpå man præsenterer dig for SKATs beslutning særdeles kritisabel. Djøf mener således, at du ikke har kendt dagsordenen for mødet, og bliver præsenteret for enten at blive afskediget eller gå ned i en tidsbegrænset stilling som kontorchef. 

For så vidt angår en høring, skal SKAT bemærke, at nærværende afgørelse netop først træffes efter, at Djøf på dine vegne har afgivet partshøringssvar. 

Til Djøfs synspunkt om passende stilling og måden hvorpå du blev præsenteret for mulighederne, henvises til SKATs bemærkninger ovenfor. 

Endvidere finder Djøf ikke, at det er dokumenteret, at du ikke vil være i stand til – uanset ændret fokus – at varetage stillingen som ... i X på tilfredsstillende vis.

Djøf opstiller i den forbindelse en række synspunkter om, hvorledes du har varetaget jobbet som ... for X under B fra 1. januar 2013 frem til mødet den 3. juni 2014. Herunder, at du i direktionens segmentering i 20 – 60 – 20 blev indplaceret i 60-gruppen, som er gruppen med den gennemsnitlige performance. 

Til det skal SKAT bemærke, at SKAT netop på mødet den 3. juni 2014 alene forholdt sig til de fremadrettede opgaver i X i SKAT. Det er således ikke din performance indtil nu, der er begrundelsen for SKATs beslutning om afsked. For så vidt angår segmenteringen skal dog bemærkes, at det under samtalen om resultatløn 2013 mellem dig og B udtrykkeligt blev nævnt, at du er indplaceret i den nederste del af 60-gruppen. SKAT skal for god ordens skyld gøre opmærksom på, at mødet i juni 2014 ikke – som anført af Djøf i partshøringssvaret af 17. juli 2014 – var et lederdialogmøde, men en afrapportering på resultatløn 2013.

Lederdialogmøder afholdes i henhold til X's planer herfor først i efteråret 2014. 

Djøf finder desuden ikke, at RMC/ICGs vurdering kan danne grundlag for en saglig beslutning om at afskedige dig. Efter Djøfs opfattelse giver vurderingen fra RMC/ICG således alene et fragmenteret og tendentiøst billede af dine faglige og ledelsesmæssige kompetencer. Djøf mener, at vurderingen bygger på enkeltstående situationer i en særlig kontekst i kortvarige sammenhænge og uden at forholde sig til de udfordringer, som du og X har haft i perioden og de strategiske fokusområder, som X, med direktionens godkendelse, har arbejdet ud fra siden 2013. Djøf skriver desuden, at perioden, som turnusanalysen fandt sted i, i forvejen var en meget travl periode og henviser også til det tragiske dødsfald af en tæt knyttet person. 

Hertil skal SKAT bemærke, at SKAT ikke er enig i, at vurderingen bygger på enkeltstående situationer. I vurderingen er netop beskrevet de mange interaktioner, RMC/ICG har haft med dig, og som har givet rig mulighed for en vurdering.

Det er korrekt, at det var en særlig kontekst og en travl periode. I SKAT er der dog stort set ingen perioder uden travlhed, og der sker altid noget særligt af en eller anden art. Denne kontekst og periode skulle således ikke ændre ved, hvordan dine X-faglige og ledelsesmæssige kompetencer fremstod. For så vidt angår det tragiske dødsfald, kan SKAT fortsat kun udtrykke sin allerstørste medfølelse og forståelse. Det er dog her SKATS opfattelse, at du i perioden naturligvis var påvirket af det, men at du også meget hurtigt tog fat på opgaverne igen, blandt andet for, som du selv udtrykte det, at have noget andet at tænke på og tage dig til. 

Endelig finder Djøf, "... at det er uetisk og retssikkerhedsmæssigt betænkeligt, at man fra SKATS side vurderer i det skjulte, og uden at gøre de pågældende eksplicit opmærksomme på, at en sådan proces kører sideløbende, som en del af et turnusanalysearbejde for X. Det er således på intet tidspunkt oplyst hvad rammerne, retningslinjerne og kriterierne for en sådan vurdering er, og der er ikke, som nævnt ovenfor, givet A mulighed for at kommentere på udsagnene inden en endelig vurdering er udarbejdet og afleveret til ledelsen, og som så efterfølgende tillige danner grundlag for en så indgribende sag som en afskedigelsessag." 

Til det skal SKAT bemærke, at det fra begyndelsen har været klart, at Xturnusanalysen i SKAT blandt andet skal se på den nuværende situation, herunder kompetencer og ressourcer, og hvad der er behov for fremadrettet for at kunne leve op til direktionens krav og forventninger. B har da også løbende haft samtaler med dig om, at SKAT næppe har de rette kompetencer på alle stole i X. B har ligeledes svaret dette direkte på forespørgsel fra medarbejdere, blandt andet i forbindelse med et X-fællesmøde. 

På denne baggrund har SKAT ikke fundet grundlag for at ændre vurdering og har derfor besluttet at afskedige dig. 

Efter indstilling fra skatteministeren er du afskediget ved kongelig resolution af 21. august 2014. Dit afskedsvarsel er 3 måneder. Du skal derfor fratræde med udgangen af november 2014. Du er fritstillet indtil da. 

Moderniseringsstyrelsen har i brev af 1. juli 2014 meddelt, at du har ret til ordinær egenpension i medfør af tjenestemandspensionslovens § 2, stk. 1.” 

Efter det oplyste modtog A et fratrædelsesbeløb svarende til 2 måneders løn som anført i punkt 10 i ansættelsesaftalen og brevet af 12. juni 2014. 

I september 2014 opslog SKAT stillingen som … for X på Statens eRekruttering. I stillingsopslaget er anført følgende: 

”Har du en markant X-profil og stærke lederegenskaber? Brænder du for at

hjælpe andre med at udvikle sig? Så er du måske vores nye ….

Jobbet

SKAT er i stadig udvikling, og det stiller krav til ledere og medarbejdere. Derfor har vi brug for en stærk X-profil, som kan få vores ledere og medarbejdere til at yde deres bedste. Vi tror nemlig på, at god ledelse kan tiltrække, fastholde og udvikle dygtige medarbejdere.… 

Om os

I SKAT får du ca. 6.800 nye kolleger. Som … for X får du ansvaret for en turn around af vores X funktion og for at sikre skarpt fokus på god ledelse og strategisk kompetenceudvikling, så vi til hver en tid har rette mand på rette plads.

Det er nemlig forudsætningen for, at vi kan håndtere fremtidens udfordringer – enkelt, effektivt og korrekt.

… 

Din profil

Du har en X faglig baggrund og er en stærk kommunikator.

Du tænker og agerer strategisk X og skaber sammenhængende X processer.

Du er en god netværker og tænker udefra-ind i forhold til X leverancer.

Du har solid ledelseserfaring og kan sætte tydelig retning og motivere andre til at ændre fokus og adfærd.

Du er åben og imødekommende og har stor arbejdskapacitet og en positiv drivkraft, der tiltrækker og fastholder stærke X medarbejdere.

…” 

Der er under sagen fremlagt et CV for den person, der fik den pågældende stilling. 

Det fremgår af en e-mailkorrespondance, at den nye ... for X blev medlem af Hovedsamarbejdsudvalget. 

Forklaringer

Der er afgivet forklaring af A, C, B og E. 

A har forklaret, at hun er 62 år. Hun er uddannet cand.scient.pol. i 1992. Hun har i løbet af sin karriere blandt andet været kontorchef i X-/personaleafdelingen i Trafikministeriets departement, hvor hun beskæftigede sig med X i ca. 1½ år. I 2001 blev hun kontorchef i …,

hvor hendes overordnede opgaver blandt andet bestod i at udvikle en X-afdeling, lave lederudvikling og sikre kompetenceudvikling i organisationen. Arbejdet havde to overordnede ”spor”: Dels det X-udviklingsmæssige, og dels det mere personaleadministrative i form af blandt andet ansættelser og afskedigelser – og juridiske spørgsmål i forbindelse hermed – og årlige lønforhandlinger og udnævnelser. I sin tid i Skatteministeriet gennemførte hun en lederuddannelse og en diplomuddannelse i offentlig forvaltning, ligesom hun var på diverse efteruddannelseskurser. Perioden fra 2001 og frem til afskedigelsen i 2014 var ”relativt foranderlig”. Hun havde skiftende arbejdsopgaver på ledelsesniveau og fik større ledelsesmæssigt ansvar. I en periode var hun … med ansvar for blandt andet …, og hun har også på et tidspunkt haft ansvaret for opbygningen af den myndighed, der senere blev til Statens IT. Der skete i perioden fra 2001-2014 en lang række omfattende organisationsændringer i Skatteministeriet, hvor den seneste var den, som førte til, at hun i 2013 blev placeret som X-… i SKAT. Hun har selv været involveret i 4 organisationsændringer af større eller mindre omfang. Der var ofte knyttet afskedigelsesrunder til organisationsændringerne. I 2011 afskedigede SKAT ca. 100 medarbejdere og i 2013 ca. 320 medarbejdere, herunder ledere. Der er ikke nogen områder inden for SKAT, som hun ikke i X-mæssig henseende har beskæftiget sig med. I perioden fra 2001 til afskedigelsen i 2014 har hun således beskæftiget sig med alle de områder, som de 3 kontorer – ”X …”, ”…” og ”…” – som hun som … var chef for, tog sig af. Hun har desuden været udpeget som suppleant i …rådet og …nævnet. 

I en periode havde Skatteministeriet en enhedsstruktur. I denne periode refererede hun til departementschef Peter Loft. Det blev imidlertid besluttet igen at opsplitte ministeriet i et departement og en styrelse, SKAT, hvilket skete pr. 1. januar 2013. I forlængelse heraf blev Skatteregionerne nedlagt pr. 1. april 2013 og lagt ind under SKAT, der nu havde 7-8.000 medarbejdere. Pr. 1. januar 2013 blev hun udnævnt til …. Hun fik direktør B som chef. Hun havde ikke tidligere haft faglig berøring med B, hvis karriere mest havde haft med det juridiske område af SKAT at gøre. B havde ved sin tiltræden ikke nogen faglig indsigt i Xområdet. Hun og B havde indimellem et anstrengt forhold. B havde ikke forståelse for, at projekter tog tid, og var ikke lydhør over for hende. Hun havde ugentlige …møder med B samt møder efter behov. Når tingene blev for konfliktfyldte, eller når hun bad om mandat til noget, kunne B virke konfliktsky og uklar. 

Hendes hovedarbejdsopgaver som … lå inden for otte forskellige områder. Den første hovedopgave – at udvikle, fastlægge og implementere nyt ledelsesgrundlag for ledere på alle niveauer i SKAT – blev kaldt ”Leadership Pipieline”. Det handlede om at få fastlagt, hvilken type ledere og hvilke ledelseskompetencer, SKAT havde brug for. Dette arbejde nåede så langt, at X i foråret 2014 kunne forelægge et oplæg for direktionen. X fik gode tilbagemeldinger. De var endvidere klar til at lave et udbud om eksternt konsulentarbejde om implementeringen. Arbejdet fulgte den tidsplan, der var lagt herfor. 

Den anden hovedopgave bestod i at udarbejde kompetenceprofiler for samtlige medarbejdere i SKAT som fundament for den strategiske prioritering af udviklingsaktiviteter, rekruttering og GAP-analyser samt udarbejdelse af kompetenceplaner under hensyntagen til budgettet. De var i 2013 og 2014 i X i gang med at udvikle, hvordan man fremadrettet kunne identificere kompetenceprofiler i SKAT, hvilke kompetencer man allerede havde, hvilke kompetencer man skulle udvikle på internt, og i hvilket omfang man skulle afskedige eller rekruttere. De havde i forbindelse med afskedigelsesrunden lavet en kortlægning heraf, hvor medarbejderne var blevet inddelt 6 niveauer. Det var de enkelte chefer, der havde ansvaret for denne inddeling. Hun udarbejdede det notat om ”… i X fremadrettet”, der er fremlagt under sagen.

SKAT arbejdede hen mod en ”performance”-kultur. Der var nogle medarbejdere, der formelt havde de fornødne kompetencer, men som ikke ”performede”. Processen var ikke afsluttet, da hun fratrådte, og det skulle den heller ikke have været efter tidsplanen. ”20-60-20 systemet” var en inddeling, der kun vedrørte ledere i lønramme 38, herunder hende selv. Hun har fået udleveret den under sagen fremlagte evaluering, hvoraf det fremgår, at hun lå i den midterste gruppe. Hun erindrer ikke, at hun skulle have fået at vide, at hun lå i den nederste del af den midterste gruppe. Der var hende bekendt ikke nogen opdeling indenfor de tre grupper. 

Den tredje hovedopgave – at gennemføre …indsats vedrørende sagsbehandling og retssikkerhed – var en ekstra opgave, som hun fik i 2013 i forbindelse med kritikken i pressen af retssikkerheden på SKATs område. X skulle i samarbejde med de juridiske enheder i SKAT sørge for, at der blev afholdt kurser, hvorefter alle medarbejdere i et program, som var forberedt, skulle testes på deres viden om retssikkerhed. Der var stort fokus på opgaven, som forløb efter planen. Da hun fratrådte, var ”set up’et” på plads, men testningen af medarbejderne var endnu ikke begyndt. 

Den fjerde hovedopgave bestod i at gennemføre turnusanalysen, herunder udarbejde løsningsforslag og implementeringsplaner. Baggrunden for turnusanalysen var en rapport fra 2012/2013 fra konsulentfirmaet McKinsey om besparelsespotentialet i SKAT, hvor det blev konkluderet, at man kunne spare omkring 1 mia. kr. I 2013 kom der ny departementschef i Skatteministeriet, og man gik videre med besparelsesplanerne. Hun havde ansvaret for de fire effektiviseringsprojekter, der er omtalt i et notat af 19. marts 2014. Tre af projekterne blev afsluttet inden turnusanalysen blev sat i gang, mens det sidste skulle køre videre under analysen. Arbejdet med projekterne forløb tilfredsstillende. De var endda på visse områder forud for tidsplanen. Der skulle blandt andet laves en ny arbejdstidsaftale, hvor man skulle opsige eksisterende aftaler om fridage. Denne del af arbejdet forløb dog meget uhensigtsmæssigt og ustruktureret, navnlig fordi B og …direktør D havde indbyrdes forskellige tilgange til arbejdet. De forsøgte i X at lave så gode oplæg som muligt til B og D.

Arbejdet er omtalt i en e-mail af 30. november 2013 fra B. Selv var hun endvidere medlem af styregruppen for turnusanalysen og deltog i analysearbejdet. 

Den femte hovedopgave – at færdiggøre effektiviseringstiltag, herunder udarbejde en ny kompetencestrategi – relaterede sig til de omtalte fire effektiviseringsprojekter.

Kompetencestrategien skulle fortsætte under arbejdet med turnusanalysen. 

Den sjette hovedopgave bestod i at udvikle og implementere nye initiativer til nedbringelse af sygefravær. McKinsey havde vurderet, at man kunne nedbringe sygefraværet og dermed spare penge. Da hun fratrådte, havde X udarbejdet initiativer og koncepter hertil, men det var op til de enkelte ledere at implementere disse på deres forretningsområder. 

Den syvende hovedopgave drejede sig om udarbejdelse af en ny …politik, idet SKATs hidtidige …politik var ”udløbet” i 2013. Desuden gav det mening af lave en ny, da der var kommet en helt ny struktur i SKAT. Den nye …politik blev vedtaget i Hovedsamarbejdsudvalget, som hun imidlertid ikke var medlem af i perioden fra januar 2013 og indtil afskedigelsen. Forud for januar 2013 havde hun været medlem af udvalget.

Hun forsøgte forgæves at få oplyst baggrunden for, at hun fra januar 2013 som følge af en ledelsesbeslutning ikke længere skulle være medlem. Hun argumenterede for, at det gav mening, at hun som X-… var medlem af udvalget, men beslutningen om at udelukke hende blev fastholdt. Det skabte problemer, at hun ikke længere var medlem af udvalget, idet hun ikke længere kunne følge ordentligt med i ledelsesbeslutningerne og udføre de opgaver, som ledelsen efterspurgte. Det var også en ledelsesbeslutning, at hun ikke skulle deltage i et HSUseminar, selvom hun over for B havde tilkendegivet, at det ville give mening, at hun deltog.

Man var ikke nået så langt med udarbejdelsen af den nye personalepolitik, da hun blev afskediget. Der var nedsat nogle arbejdsgrupper og afklaret nogle overordnede forhold.

Der var ikke nogen deadline for arbejdet. 

Den ottende hovedopgave bestod i implementering af en ny lønpolitik for … i SKAT.

Lønpolitikken var forhandlet på plads og fungerede i praksis, da hun blev afskediget. 

Udover disse otte hovedopgaver havde hun en stor yderligere opgave, som bestod i at implementere X-partner-ordningen. X-partnere var ansatte, der skulle fungere som bindeled mellem et forretningsområde og X. X-partnerne skulle hjælpe ledelsen af forretningsområdet med at løse de X-mæssige opgaver. X-partnerne skulle også formidle ledelsesbeslutninger til de ansatte. Desuden skulle de sørge for, at X ikke ”levede i sin egen osteklokke”, således at der ikke blev lavet X-værktøjer, der ikke kunne bruges i organisationen. Hun deltog i udviklingen og opstarten af denne ordning. Der var forståelse i SKAT for, at det ville tage 2-3 år at implementere og færdigudvikle en så radikal ændring, navnlig fordi det tog tid, inden den var accepteret af såvel ledere som medarbejdere. 

Det blev ikke forud for turnusanalysen meldt ud, at den kunne munde ud i afskedigelser eller lignende. På et stormøde blev B dog spurgt om, hvorvidt den kunne ende med, at ”man ikke skulle lave det, man lavede i dag”, hvilket B bekræftede. 

For så vidt angår de interaktioner med RMC/ICG, der er beskrevet i konsulenternes vurdering af 30. juni 2014, var hun som beskrevet til et indledende møde i marts 2014, hvor de to konsulenter, F og E, deltog samt to repræsentanter fra Skatteministeriets departement. Der var tale om en indledende snak, der mest handlede om, hvad hun havde lavet tidligere i sin karriere. Mødet varede ca. 1 time. De talte også om, hvilke initiativer, der var i gang i SKAT.

Hun fik ikke et referat af mødet, og der blev ikke lavet handleplaner efter mødet. Hun fik ikke udleveret interviewguiden forud for eller under det indledende møde. Hun havde inden mødet spurgt, om hun skulle læse noget materialet, men fik at vide, at der blot var tale om et indledende interview. Hun havde desuden med konsulenterne at gøre på workshops i det såkaldte ”core team” som omtalt i vurderingen. Core team var blevet etableret til brug for turnusanalysen og bestod af direktører og … fra de forskellige forretningsområder. Der blev afholdt to workshops i core teamet. Meningen var, at SKAT skulle komme med input til, hvad X i fremtiden skulle levere, og hvordan X kunne understøtte de enkelte områder i SKAT. Det var de samme personer, der deltog i de to workshops, og hendes rolle var blot at være ”almindelig aktiv deltager” og komme med eventuelle opklarende oplysninger. Begge workshops fandt sted fra omkring kl. 16-21. Det var konsulenterne, der havde udarbejdet dagsordenen for dem, ligesom de styrede dem og nedskrev resultaterne heraf i form af oplæg til det videre arbejde. Der blev ikke udarbejdet egentlige referater. Der var ikke nogen af deltagerne, der udtrykte utilfredshed med X. Deltagerne var meget glade for den støtte, de modtog fra X. Der var en drøftelse af, hvordan man kunne udnytte X-partner-ordningen og videreudvikle den, men generelt blev der udtrykt tilfredshed med ordningen. Hun mødtes desuden med konsulenterne i forbindelse med møderne i styregruppen for turnusanalysen. Det var departementet, der styrede møderne. SKATs direktør, B, D og konsulenterne deltog også i møderne, hvor man talte om status og diskuterede tiltag og tidsplan. Konsulenterne udarbejdede oplæg til og referat af møderne. Hun havde også kontakt med konsulenterne i forbindelse med det, som i vurderingen betegnes ”Gennemgang af kortlægning af eksisterende X”. Gennemgangen, som varede ca. 2 timer, bestod i, at hun og den ene konsulent, F, blandt andet gennemgik udkast til analyserapportens konklusioner og udkast til databeskrivelse mv. Hun gjorde under gennemgangen opmærksom på, at analysen vedrørte en meget ny organisation, idet den nye struktur i SKAT var under 1 år gammel, ligesom Xpartner-ordningen var ny. Den anden konsulent, E, mødtes hun med i forbindelse med deres

forberedelse af løsningsworkshops. Hun havde i den forbindelse en række bemærkninger og gjorde blandt andet opmærksom på, at nogle af forslagene krævede direktionsbeslutning. På de pågældende løsningsworkshops deltog foruden hende selv og konsulenterne de tre kontorchefer i X-afdelingen og B. De talte om forskellige løsningsforslag til, hvordan X skulle være fremover, og hvad der skulle sættes i værk. Hun blev den 26. maj 2014 indkaldt til et møde med B den 3. juni 2014, hvor de angiveligt skulle snakke om turnusanalysen. Hun kunne ikke få et svar på, hvad mødet nærmere skulle handle om, men det viste sig, at det drejede sig om den påtænkte afskedigelse. Hun deltog aktivt i de tre workstream workshops, der blev afholdt fra den 10.-24. juni 2014, på trods af, at hun havde fået at vide, at hun ville blive indstillet til afskedigelse. Den 12. juni 2014 var der et fællesmøde for alle Xmedarbejderne, hvor hun forestod en præsentation. Konsulenterne takkede efterfølgende cheferne for deres håndtering af dette møde. Den 26. juni 2014 var der et afslutningsarrangement, hvor hun også forestod en præsentation. Hun spurgte på et tidspunkt B, om B – situationen taget i betragtning – ønskede, at hun skulle stå for disse præsentationer, og fik det svar, at det var B helt tryg ved. 

Hun har samtlige de egenskaber, der er anført i vurderingen af 30. juni 2014 under punkterne ”Forandringsledelse” og ”Faglig ledelse”. Hun har som tidligere forklaret deltaget i mange organisationsforandringer i løbet af sin karriere og er aldrig blev kritiseret for manglende evne til hverken forandringsledelse eller faglig ledelse. Hun foreslog de to ændringer af Xs organisation, der blev gennemført i 2013, hvor der blandt andet blev nedlagt et kontor. Hun har således før vist sig i stand til at ”trimme” en X-organisation. Hun har også gennemslagskraft og er en positiv drivkraft. Hun er desuden i stand til at ”agendasætte” og har evnen til at tænke og handle X-strategisk. Hendes møder med konsulenterne har ikke givet grundlag for at demonstrere de egenskaber, der er beskrevet under ”Forandringsledelse” og ”Faglig ledelse”. Konsulenterne har slet ikke talt med hende om, hvad hendes arbejdsopgaver bestod i udover turnusanalysen. Konsulenterne har heller ikke bedt om hendes CV. 

I relation til kritikpunkterne i vurderingens sidste afsnit angående manglende ”X-sprog” er det uklart, om der sigtes til hendes mundtlige eller skriftlige sprog. B sagde næsten dagligt, at de ikke måtte bruge ”X-sprog”, men skulle bruge dagligdagssprog. Dette er også udtrykt i forelæggelsen for direktionen af 27. oktober 2013. Hun er udmærket i stand til at anvende et operationelt sprog i forhold til X-opgaver i store offentlige organisationer. Noget af den pågældende kritik kan skyldes, at hun har haft bemærkninger til turnusanalysen, der ikke passede med det, som konsulenterne på forhånd havde bestemt sig for. Hun ved ikke, hvad der nærmere menes med det kritikpunkt, som handler om manglende faglighed omkring X. På nogle workshops havde konsulenterne allerede fra starten lavet løsningsforslag, og de var mest indstillet på at lytte til Bs forslag og ikke andres. Konsulenterne har ikke spurgt ind til hendes X-kundskaber. I relation til kritikken om uskarp formuleringsevne er der ikke tidligere nogen, der har fortalt hende, at de ikke kan forstå, hvad hun siger. Hun er ikke enig i, at hun som anført mangler lederskab i forhold til forandringen på X-området og kendskab til sin egen X-organisation. Konsulenterne har ikke spurgt hende om noget, som hun ikke kunne svare på vedrørende organisationen. Hun er heller ikke enig i det, der er anført om manglende lederskab og uvillighed til at træffe beslutninger. Der er i sagen fremlagt eksempler på, at hun har vist sig villig til at prioritere og træffe beslutninger. I relation til kritikken om manglende lederskab i forhold til turnusanalysen er hun heller ikke enig. Det var konsulenterne, der havde den koordinerende og tværgående rolle, ikke hende. Mens turnusanalysen stod på, brugte hun tid på en lang række andre tværgående opgaver, f.eks. vedrørende lønsum, budget og IT. Disse opgaver havde konsulenterne ikke kendskab til, at hun arbejdede med. Hun er kommet med de bidrag, hun er blevet bedt om under turnusanalysen. Hun er ikke enig i, at hun ikke kom med forslag og selvstændige bidrag til det, som konsulenterne kom med oplæg om. Hun foreslog blandt andet, hvordan man skulle ændre snitflader i forbindelse med organisationsændringerne. Turnusanalysen var en udviklingsproces og ikke en kompetenceudvikling. Fra medio marts 2014 til ultimo juni 2014 udgjorde arbejdet med turnusanalysen kun omkring 5-10 % af hendes samlede arbejdstid. 

E, som var den ledende blandt konsulenterne, var efter hendes opfattelse ikke kvalificeret til at bedømme hendes evne til at bestride en ledende X-stilling i det offentlige. E har således ikke selv arbejdet med X i en offentlig organisation, men kun i private virksomheder i Danmark, f.eks. Mærsk og Vestas, og i udlandet. Hun er ikke enig i, at E er fagligt velfunderet indenfor organisationsudvikling og organisationsændring i relation til offentlige myndigheder. 

Det, der er anført i analyserapporten om ”visse udfordringer med X’s sagsforelæggelser” mv., blev hun først gjort opmærksom på under et dialogmøde, hvor hun og B mødtes med repræsentanterne for personaleorganisationerne, og hvor B gav udtryk herfor, dog i lidt skarpere vendinger end som anført i den endelige rapport. Dette gav anledning til en emailkorrespondance den 1. maj 2014 mellem hende og B. 

B har jævnligt sendt e-mails til samtlige medarbejdere i X-afdelingen, herunder også hende, hvor B takkede dem for deres arbejde. Den e-mail, som B sendte til hende personligt den 13. november 2013, hvori hun blev rost, vedrørte et stormøde for samtlige medarbejdere i Xafdelingen, hvor hun bl.a. havde gjort rede for, hvordan afskedigelsesprocessen ville komme til at foregå, dels i X-afdelingen og dels i resten af SKAT. 

C var underdirektør for ”...” i X og .... Hun og C brugte hinanden til sparring blandt andet om, hvordan de kunne få klarere mandater fra B, og hvordan de kunne forbedre arbejdsmiljøet i forhold til B. 

De kompetencer, der er nævnt i stillingsopslaget fra september 2014, er ikke anderledes end de kompetencer, som hun besidder. Hun har arbejdet med alle de områder og opgaver, der er nævnt i opslaget. 

SKAT udviste ikke nogen bestræbelser på at finde en anden passende stilling til hende. SKAT har derfor ikke efterlevet vurderingen af …, hvor hun blev placeret i den midterste gruppe, og hvor andre af … blev placeret i den laveste gruppe. Hun har erfaring indenfor økonomistyring, koncernstyring mv., og hun har gennem tiden vist, at hun har været indstillet på at varetage nye opgaver, så SKAT burde have kunnet finde en anden passende placering. 

C har forklaret blandt andet, at hun har været ansat i SKAT siden 1978.

Hun er på nuværende tidspunkt ansat som underdirektør med ansvar for forretningsområdet ”Indsats”. Pr. 1. januar 2013 blev hun underdirektør for ”...” i forretningsområdet ”Kundeservice”, hvor hun refererede til direktør G. Pr. 1. oktober 2013 blev ”...” flyttet til forretningsområdet X og ..., hvor hun herefter refererede til B og blev sideordnet med A. I ”Kundeservice” var der et stort fællesskab i ledelsen med samarbejde på tværs, og sådan at direktøren inddrog hende og de øvrige i ledelsen og spurgte dem til råds. Det var derfor vanskeligt for hende at finde sig til rette i X og ..., da der ikke var megen kommunikation fra Bs side udover e-mails, der var kortfattede og blot udstak ordrer. Bs ledelsesform var ikke dialogbaseret, og den bestod ikke i samarbejde. Vidnets 4 kontorchefer og de øvrige medarbejdere i afdelingen ”blev kede af det” over de vanskelige arbejdsforhold, da de mest blev mødt med kritik fra Bs side og ikke kunne komme i dialog med hende. Bs arbejdsform var i høj grad skriftlig, dvs. at de lavede skriftlige oplæg til hende og fik skriftlige kommentarer tilbage. B drøftede ikke forskellige mulige løsninger på en opgave med hende.

Hendes folk var erfarne og dygtige og havde fokus på at holde det faglige niveau. De havde det svært med den nye arbejdsform. A sagde på et tidspunkt til hende, at hun godt var klar over vidnets problemer med Bs ledelsesstil, da A havde de samme problemer. B kendte de juridiske opgaver i ”...” godt. B har rost hendes præstationer og faglige indsigt.

Hun har brugt A til at sparre med omkring personale..., og hun har lært af As erfaring og kunnen. A havde gode medarbejdere, og det var As fortjeneste. Det er hendes oplevelse, at A har de egenskaber, der er beskrevet i konsulenternes notat af 30. juni 2014 under punkterne ”Forandringsledelse” og ”Faglig ledelse”. Hun har dog ikke haft nogen konkret drøftelse med A af X-faglig art og har ikke selv faglig viden på området. Hun kan derfor ikke svare på, om A har været uskarp i sin formuleringsevne i sit arbejde, men hun har ikke selv oplevet det.

Hun havde ikke noget at gøre med turnusanalysen i X-afdelingen. I dag oplever man X anderledes. Der er udrettet meget på forretningsudviklingen og på sparringen med de andre forretningsområder. Meget af dette er leveret af eksterne konsulenter. 

B har forklaret blandt andet, at hun er uddannet jurist og har været ansat i SKAT siden december 1985. Hun har blandt andet arbejdet med skattejura og været i direktionssekretariatet i en årrække. Hun fik sin første chefstilling i 2004, hvor hun fik ansvaret for at lede et sekretariat. Hun har desuden været vicedirektør i juridisk afdeling og fagdirektør for ... i Koncerncenteret. Pr. 1. januar 2013 blev hun direktør for X og ..., hvilket hun fortsat er. I efteråret 2013 blev afdelingen for ”... og juridisk administration” overført til hendes forretningsområde. 

A havde gode kompetencer på det økonomiske område og har løst tværgående opgaver godt, når der var tale om mere afgrænsede opgaver. Ved større og mere komplekse opgaver med behov for koordinering har der været behov for at ”følge op”. A har på det personlige plan været behagelig at samarbejde med. Det overrasker hende, hvis A har ment, at samarbejdet mellem dem har været anstrengt. Dette har hun ikke givet udtryk for over for vidnet.

Samarbejdet har dog ikke været problemfrit. Det har nødvendigt for hende at ”gå ned” i nogle af As opgaver for at sikre kvaliteten. Ifølge X-principper skal ”ros og kritik doseres i forholdet 4:1”, så den omstændighed, at hun i nogle e-mails har rost A, kan ikke tages som udtryk for, at der ikke har været problemer – hvad andre e-mails i sagen jo også viser. Ofte har hun i e-mails givet ros og opmuntringer til en flerhed af personer. En række af de eksempler på rosende e-mails er af denne karakter. At man i SKAT giver engangsvederlag er en følge af det kontraktssystem, der anvendes. SKAT har ikke haft tradition for ikke at give engangsvederlag. Alle underdirektører i SKAT har fået engangsvederlag i de 2 år, hvor  A var underdirektør. Der er to andre, der for 2013 har fået samme beløb som A, mens andre har fået højere beløb. 

Turnusanalysen var en del af departementets kontrol af, om SKAT anvendte ressourcerne korrekt og tilrettelagde processerne hensigtsmæssigt. Hvert eneste forretningsområde skal løbende gennemgås ved sådanne analyser. Det var departementet, der bragte konsulentopgaven i udbud. SKAT var med til at lave kravsspecifikationerne. Der skulle skabes et helt nyt SKAT. X-området var en vigtig aktør i denne forandring. For at sætte X i stand til at løfte opgaven med at bistå med forandringerne i SKAT var det blandt andet et mål, at X skulle være mere strategisk og arbejde udefra-ind – dvs. at man skal ”ud i forretningen” og se, hvordan forandringer kan ske – samt understøtte god ledelse og forandringsprocesserne ude i organisationen. X skulle også være mere ”udfordrende”. Det var meget vigtigt for SKAT at få forandringen af hele organisationen til at lykkes. Man stod i de kommende år over for en større udskiftning af medarbejdere, ligesom antallet af medarbejdere måtte forventes at blive reduceret, og det var derfor meget vigtigt at få rekrutteret de rigtige medarbejdere. Man opstillede nogle parametre, som man kunne vurdere forandringen på. Der var tale om, at man skulle lave næsten en 180 graders vending af SKAT på alle parametre. Man ville gerne gøre lederne bedre. 

Den interviewguide, der er fremlagt under sagen, angav de spørgsmål, som man i starten af turnusanalysen tog afsæt i i forhold til hende og A. 

Det er hendes opfattelse, at RMC/ICG-konsortiet og særligt Implement Consulting Group og E, som var hovedansvarlig for konsulentopgaven, var kompetente til at udføre opgaven.

Konsulenterne var jo også valgt af departementet ved et udbud. E havde blandt andet været Xchef i en privat virksomhed. Den måde, hvorpå E udtrykte sig og rådgav om X-spørgsmål, var for vidnet, som ikke har X-erfaring, meget tydelig på et helt andet kvalitetsniveau, end hvad hun havde oplevet tidligere. Hun mener ikke, at der er væsentlig forskel på X-arbejde i offentlige myndigheder i forhold til private virksomheder. Hun er derfor ikke enig i As kritik af E. Det ligger i en turnusanalyse, at man ser på medarbejdernes kompetencer, og det har medarbejderne også fået at vide, blandt andet som også anerkendt af A under et indledende fællesmøde, hvor der blev spurgt til det, og vidnet svarede bekræftende. Hun fornemmede hurtigt en undren hos konsulenterne i forhold til As manglende initiativ. Hun fik også det klare indtryk, at der også havde været en dialog herom mellem konsulenterne og formanden for turnusanalysens styregruppe, ..., som var afdelingschef i departementet og ”opdragsgiver” med hensyn til turnusanalysen. Senere talte hun selv med konsulenterne om det. De undrede sig over det manglende initiativ hos A, da det var hende, som skulle drive den meget store forandring i X, hvilket krævede en stærk leder, der kunne skabe sammenhæng i forandringen.

Hun fik i maj 2014 en ”melding” fra konsulenterne, der svarede til den vurdering, der er anført i deres notat af 30. juni 2014. Hun drøftede det med SKATs direktør og også med departementet. De var enige om, at det ikke var forsvarligt at sidde konsulenternes advarsel overhørig, og at A måtte udskiftes. De indkaldte hende derfor til mødet den 3. juni 2014.

Vidnet kunne godt genkende konsulenternes vurdering i lyset af den udvikling, som konsulenterne havde sat i gang. A havde ikke kompetencer til at varetage en ”turn around” af SKAT og efteruddannelse var ikke en mulighed, både fordi A ikke var egnet, og fordi projektet var i gang. 

Ligesom A deltog hun selv i turnusanalysen fra start til slut. Hun vil mene, at de deltog i samme omfang. Hun kan ikke sige, hvor meget arbejdet med analysen har fyldt i hendes daglige arbejde, men hun havde tid til at udføre sine øvrige arbejdsopgaver. Hun ved ikke, hvor stor en del af As arbejdstid, der gik med analysen. Hun vil mene, at konsulenterne har haft et tilstrækkeligt grundlag for at vurdere A, da der har været en række møder mv., hvor alle havde mulighed for at byde ind. 

Der var nogle underdirektørstillinger ledige, men de var på områder, der krævede høj skattefaglig indsigt, og som desuden omfattede meget store enheder. De vurderede derfor i ledelsen, at det ikke var muligt at tilbyde A nogen af disse stillinger. Det var heller ikke muligt at omplacere A til en stilling, hvor hun havde med økonomi at gøre, da der ikke var sådanne stillinger ledige. De undersøgte muligheden for og tilbød A en lavere stilling i lønramme 37. Det er korrekt, at denne stilling ikke var passende. Hvis det skulle være en løsning, skulle det således bero på en aftale med A. A ønskede ikke at indgå en sådan aftale. 

SKAT modtog 80 ansøgninger på stillingsopslaget i september 2014 vedrørende en ny underdirektør for X. SKAT mente, at det var vigtigt at bruge tid på at rekruttere den rigtige person som ny underdirektør for X og var derfor indstillet på at vente med at iværksætte omstillingen af X-området til den valgte ansøger havde mulighed for at tiltræde. Der blev udnævnt en fungerende leder, kontorchef ..., i perioden fra As fritstilling og indtil den nye underdirektør tiltrådte den 1. december 2014. 

Der er i dag sket en stor forandring af X. 4 af de 9 spor fra turnusanalysen er gennemført. 4 andre spor er stadig i gang, men overholder tidsplanen. Det sidste spor er bagefter tidsplanen. 

X skal stadig videreudvikles, og SKAT skal også ”rykkes” til at tage imod det nye X. Hun tror fortsat ikke, at A ville have formået at få omstillingsprocessen til at lykkes. 

Fra den 1. april 2014 blev der etableret et nyt hovedsamarbejdsudvalg. Hun blev selv medlem af udvalget. SKATs direktør havde et ønske om, at udvalget ikke fik for mange medlemmer, og de blev enige om, at der ikke skulle være flere medlemmer blandt direktør- og underdirektørgruppen. Når man i december 2014 udvidede udvalget med den netop tiltrådte underdirektør for X, var grunden hertil, at han ikke tidligere havde været ansat i SKAT. A havde med sit mangeårige kendskab til organisationen ikke samme behov for at sidde i udvalget. 

E har forklaret blandt andet, at hun er uddannet inden for driftsøkonomi på et tidspunkt, hvor X ikke fandtes som selvstændig studieretning. I de første 10 år af sin karriere arbejdede hun som forandringskonsulent med forandringsprojekter og ledelsesudvikling. Hun blev derefter ansat som ”director” i Vestas med ansvar for den globale talentudvikling og derpå som ”senior director” i Mærsk Line, hvor hun refererede til X-direktøren og arbejdede med global X-udvikling. Hun skiftede til Implement Consulting Group for 2 ½ år siden, hvor hendes første større opgave var X-turnusanalysen i SKAT. Efterfølgende har hun lavet en hel del andre X-opgaver for både private og offentlige virksomheder. Der er forskel på X i det offentlige og i det private i den forstand, at man i det private har nogle andre ”håndtag”, man kan bruge i forhold til det offentlige. I det private kan man f.eks. ”arbejde” med løn og bonus etc., hvilket ikke er muligt i samme omfang i det offentlige. Endvidere er der i det private typisk en større tradition for udskiftning af medarbejdere end i det offentlige. Der er derimod ikke forskel på X i det private og i det offentlige i forhold til X-taktik og -strategi eller i forhold til forandring af en organisation. I mange år bestod X i det ”operationelle”, dvs. rekruttering, udarbejdelse af kontrakter, aflønning, håndtering af sygdom og afsked. Med andre ord var X tidligere ”bare” en personaleafdeling. I løbet af de sidste 15 år har X udviklet sig som fagdisciplin til i dag at handle om at tage strategisk ansvar for, at virksomheden har en organisation, der kan levere det, der skal leveres, både nu og i fremtiden, f.eks. i relation til størrelsen af organisationen og medarbejdernes kompetencer og motivation. Man skal nu kunne se ”udefra og ind”, være i dialog med den øvrige ledelse og blandt andet vide, hvor virksomheden er på vej hen. Man skal herunder kunne lave strategiske uddannelsesforløb, der er målrettet behovene. Ledere skal arbejde med deres medarbejdere på en sådan måde, at lederne også selv flytter sig. X-processer tager lang tid, før man får effekt af dem. Det tager også lang tid at forøge kompetenceniveauet i en virksomhed. Hvis X skal have en strategisk rolle, er man i X nødt til at kunne ”se langt”. 

Turnusanalysen af X var den første af de turnusanalyser, der skulle gennemføres i SKAT. 

Turnusanalyserne er noget, som Skatteministeriet har etableret for at kunne holde tilsyn med SKAT. I en turnusanalyse går man ind i forskellige funktionsområder og laver dybdegående analyse af blandt andet evnen til at løfte de nutidige og fremtidige opgaver på områderne.

SKAT har været igennem en udviklingsproces hen imod at blive en mere transparent organisation og at kunne løfte de samme opgaver med færre midler og medarbejdere.

Skatteministeriet havde valgt at få foretaget turnusanalysen i X som den første, fordi man så et stort behov for at udvikle SKAT på baggrund af en række uheldige sager. Ambitionen var at skabe en fremtid for X, hvor X kunne være en strategisk partner for direktionen i udviklingen af SKAT. Man så X som en absolut nøglespiller for en forandring af SKAT. Der skulle laves større ændringer i SKAT. 

Implement Consulting Group blev af Skatteministeriet valgt til opgaven i et offentligt udbud, hvor firmaet havde indgået konsortium med Rambøll Management Consulting. RMC/ICGkonsortiet havde vundet en rammeaftale, som også andre konsulenthuse var med i, og vandt herefter et miniudbud om turnusanalysen. Hendes kollega, F, har en lang baggrund i det offentlige og har blandt andet været ansat i anklagemyndigheden. F blev ansat i Implement Consulting Group for 3 år siden. I forbindelse med turnusanalysen i X var det Fs opgave at kortlægge, hvad der aktuelt foregik i X, mens hun selv primært arbejdede med, hvor X skulle bevæge sig hen. F var projektleder. Der var også en medarbejder fra Rambøll Management Consulting på opgaven.

Visionen for X-området var, at man ville ændre ledelsesmåden i SKAT. Man ønskede, at cheferne for de enkelte forretningsområder havde ret og også pligt til at vurdere deres medarbejdere, give feedback, bruge redskaber til at forsøge at udvikle medarbejdere samt afskedige folk, der efter sådanne forsøg ikke var egnede. En klar del af opdraget var at vurdere, hvilket kompetenceniveau der var behov for i SKAT på X-området. 

Da hun og F startede turnusanalysen, ønskede de så meget medvirken fra X-organisationen i SKATs side som muligt. Der skulle jo netop være tale om en fælles løsning, som ville kunne implementeres bagefter, fordi organisationen havde ”ejerskab” til den. Processen var inddelt i tre faser. Der var for det første en kortlægningsfase, hvor man kortlagde, hvilke opgaver X havde på daværende tidspunkt, og hvordan man lykkedes med disse. Der var for det andet en målbillede-proces af ca. 1-1½ måneds varighed, hvor de sammen med X og direktionen skulle tegne et tydeligt billede af, hvordan X fremadrettet skulle understøtte organisationen, og hvilke konkrete løsninger, der skulle laves. For det tredje skulle der udarbejdes en konkret implementeringsplan. A var meget involveret i processen. Hun og F havde indledende interviews først med A og derefter med B, kontorcheferne i X-afdelingen og en række andre ”nøglespillere”. Interviewene blev bygget op som anført i den fremlagte interviewguide.

Deltagerne fik formentlig ikke udleveret interviewguiden. De havde i indkaldelsen til interviewet skrevet, at de ville drøfte, hvor X var i dag, og ”hvor det var på vej hen” eller lignende. Formålet med interviewet var ikke at bedømme As X-sprog, men at de kunne drøfte det, der var på dagsordenen, gjorde det naturligt at anvende X-sprog. Hvis A i almindeligt sprog havde kunnet fortælle, hvad Xs opgaver bestod i nu, og hvad opgaverne ville være fremadrettet, ville hun have lyttet til det og anset det med et mere fagligt X-sprog for at være uden betydning. Problemet var, at A ikke forholdt sig til de nævnte væsentlige X-spørgsmål.

Det handler ikke om, at A ikke kunne sige noget på ”fint X-sprog”, selvom hun selvfølgelig forventede, at A, der sad i en høj X-stilling, havde kunnet anvende X-terminologi. Det, som hun og F fik ud af interviewet med A, var et indblik i, hvordan X aktuelt arbejdede. De fik derimod ikke svar fra A på, hvad X skulle udvikle sig til. Der var ikke blot en mangel på Xsprog hos A, men også en manglende refleksion over, på hvilke områder X havde effekt i organisationen, og hvor X ikke havde så meget effekt. De savnede også en refleksion hos A i forhold til, hvilken rolle X fremover skulle og burde spille i SKAT. Bagefter drøftede hun og F, at de var forundrede over, så lidt X de var i stand til at tale om under interviewet. De gennemførte et lignende interview med B, som ikke har en X-faglig baggrund, men som tydeligvis havde gjort sig overvejelser, der var langt mere rettet mod det fremtidige.

Interviewet med A mundede ikke ud i et referat, og der blev ikke givet en tilbagemelding til hende på interviewet. Vidnet er ikke bekendt med direktionens tilkendegivelse om anvendelse af hverdagsord, der er nævnt i ”Forelæggelse for Direktionen” af 27. oktober 2013. 

I den første workshop i ”Core teamet” deltog B, A, de tre kontorchefer i X-afdelingen, en direktør og en underdirektør fra et af fagområderne i SKAT samt repræsentanter for Skatteministeriet. Man drøftede, hvilke krav, der var til X, og hvor X skulle bevæge sig hen.

Efter denne workshop havde hun den første drøftelse med B om hendes og Fs bekymring i forhold til det faglige bidrag fra As side. De drøftede løbende deres bekymring over As faglige bidrag og kompetenceniveau med B hen over de næste par måneder. Hun havde på et tidspunkt også en drøftelse med afdelingschef ... fra Skatteministeriet. Hun mente, at det var deres pligt som konsulenter at adressere problemet. Det var ikke en bestillingsopgave fra SKATs eller departements side, at de skulle vurdere A eller andre. Det var noget, der voksede ud af den kontinuerlige mangel på bidrag fra A. De orienterede ikke A om deres bekymringer og samtalerne herom med B og .... 

Hun og F blev i juni 2014 af B og ... bedt om at lave en skriftlig opsummering af deres vurdering af A. Hun udarbejdede denne sammen med F, og deres account manager var også ind over. Det var en usædvanlig opgave for dem at skrive en sådan vurdering. Det, der er anført i vurderingen af 30. juni 2014 om A ”solide kendskab til SKAT som organisation” er udtryk for, at A kendte SKAT rigtig godt, og at hun var meget skarp til at påpege barrierer og områder, hvor forandringer kunne møde modstand. A manglede imidlertid evnen til at kunne anvende denne viden til at drive en forandring, udvikle cheferne og få dem til at lytte. Hun og F har ikke hos A set evnen til at formulere og drive denne agenda. De direktører fra fagområderne, der deltog i Core teamet, var væsentligt bedre til at formulere X-tanker end A.

Det, der er anført om manglende sprog i en professionel X kontekst og manglende ideer, holdninger og viden, vedrører det forhold, at hvis man skal kunne drive et X, der skal indtage den beskrevne fremadrettede rolle i en organisation, kræver det, at man har et ret godt overblik over X-feltet og en forståelse af, hvilke X-processer, som man typisk arbejder med for at få ting til at ske i en organisation. Man skal interessere sig for og have viden om, hvordan man udvikler kompetencer, herunder hvordan man prioriterer, hvordan man ”bygger ovenpå hinanden” etc. Dette havde A ikke evne til. For så vidt angår det anførte om manglende formuleringsevne er det væsentligt at kunne få taletid i en organisation, således at der kan skabes et rum til, at X kan udfylde sin strategiske opgave i organisationen. For at kunne drive en forandring skal man være i stand til at udtrykke sig klart og tydeligt. Det om utilstrækkelig viden om egen organisation afspejler, at når de spurgte A om noget, der foregik i X-organisationen, kunne A ikke svare herpå og måtte spørge sig frem i organisationen. Det, der er anført om manglende kompetence til forandringsledelse og personlig gennemslagskraft, hænger sammen med ikke at kunne ”skabe mandatet” og ikke at have det fornødne faglige sprog. Hun har ikke yderligere at tilføje i forhold til det, der er anført om usikkerhed på ledelsesrum mv., som taler for sig selv. Det manglende lederskab i forhold til turnusanalysen og X-strategiprocessen handler blandt andet om, at jo længere de kom hen i processen, hvor der skulle ske omsætning af de mere abstrakte planer om ændring i Xs grundlæggende opgaver og fokus til noget mere konkret, jo mere havde de en forventning om, at A forholdt sig hertil, men det oplevede de kun lidt af. A havde blandt andet ansvar for en ”workstream” om det fremtidige X’s ansvar. Det, der ”kom tilbage” fra A i workstreamen, var imidlertid udelukkende det, ”som de selv havde puttet ind i det”, dvs. konsulenternes oplæg uden en faglig bearbejdning og selvstændig forholden sig hertil fra As side. Hvis hun ikke mente, at hun havde haft tilstrækkeligt med møder mv. med A, hvor A havde haft anledning til at vise sine kompetencer mv., ville hun ikke have udarbejdet den foreliggende vurdering. I de afholdte workshops har de også stillet A spørgsmål og givet hende anledning til at komme på banen. Hun følte sig tryg ved det grundlag, hun havde for at foretage vurderingen. 

Vurderingen var en vigtig anbefaling for projektet. De i RMC/ICG mente, at der var tale om ”knald eller fald” for udviklingen af SKAT. Det var ikke, fordi de var glade for at sætte spørgsmålstegn ved As kompetencer, men de mente, at det var et så afgørende problem for det samlede forandringsprojekt, at de var nødt til at gøre opmærksom på det. Det, som de skrev i vurderingen og havde sagt forud herfor, var også noget som B og de øvrige chefer, som deltog i Core team-møderne, samt ... selv havde kunnet konstatere under de fælles møder – og var enige i. De har ikke anbefalet, at A skulle afskediges, men alene at hun ikke skulle varetage X-ledelsen. 

Hele den måde, som turnusanalysen blev lagt an på, kan ses som et generelt kompetenceløft for ledelsen af X-området. A omsatte imidlertid ikke den viden, som hun fik under turnusanalysen, til noget konkret. For ansatte på As niveau burde det ikke være nødvendigt at lave kompetenceudvikling og særlige videreuddannelsesforløb for, at man kan bestride sine opgaver fremadrettet. De oplevede, at det i forhold til As kompetencer var så langt fra, hvad der skulle til for at løfte X i SKAT, at det ikke kunne klares med videreuddannelse el.lign. 

Et år før turnusanalysen blev sat i gang havde SKAT indført en X-partner-ordning. Sådanne ordninger har været hyppigt anvendte på X-området i de senere år. Hendes og Fs undersøgelse af X-partner-ordningen i SKAT, viste imidlertid, at X-partnerne ikke havde fået det mandat og det faglige niveau, som var nødvendigt, for at det skulle have effekt, og ordningen var derfor ikke lykkedes. X-partnerne blev således af lederne på forretningsområdet betragtet mere som modtagere af ordrer end som sparringspartnere. 

Procedure

Danmarks Jurist- og Økonomforbund har som mandatar for A i påstandsdokument af 31. august 2016 gjort følgende anbringender gældende og har procederet i overensstemmelse hermed: 

”Til støtte for de nedlagte påstande gør sagsøger overordnet følgende gældende i relation hjemlen for det af sagsøger rejste krav på økonomisk kompensation; 

Tjenestemænd er – som alle andre ansatte i den offentlige forvaltning, herunder Staten – i relation til forvaltningens beslutning om afskedigelse også omfattet af de almindelige forvaltningsretlige retsgrundsætninger, herunder, forbuddet mod magtfordrejning, lighedsgrundsætningen, proportionalitetskravet, forbuddet mod skøn under regel og saglighedskravet. 

Ved tilsidesættelse af disse materielle krav vil forvaltningens beslutning om eksempelvis afskedigelse lide af en væsentlig retlig mangel, som indebærer at beslutningen principielt er ugyldig. Eksempelvis vil afskedigelse af en tjenestemand under påberåbelse af udokumenterede samarbejdsvanskeligheder være usaglig. Det samme vil være tilfældet i en situation, hvor forvaltningen har handlet i strid med proportionalitetsprincippet og fx undladt forinden at give en advarsel eller udfoldet reelle bestræbelser på at løse påståede samarbejdsproblemer ved fx at omplacere tjenestemanden. Det følger af fast retspraksis at tjenestemænd, der afskediges på usagligt grundlag kan tilkendes en godtgørelse/økonomisk kompensation og at udmålingen heraf følger de almindelige ansættelsesretlige regler. 

Principielt er afskedigelse af en tjenestemand, der er begrundet i usaglige hensyn, ugyldig, med den konsekvens at afskedigelsen skal annulleres. Alternativet til annullation af opsigelsen, som følge af forvaltningsretlig ugyldighed, er økonomisk kompensation og hjemlen herfor følger netop af almindelige ansættelses- og erstatningsretlige grundsætninger. 

Efter retspraksis er der således hjemmel til at tilkende en tjenestemand, der afskediges på et uberettiget grundlag, en økonomisk kompensation 

Konkret i relation til sagsøgtes beslutning om at afskedige A gør sagsøger gældende; 

Afskedigelsen af A savner materiel saglighed, idet den rejste kritik af hendes faglige kompetencer og arbejdsindsats ikke er korrekt. Sagsøgte bærer bevisbyrden for at godtgøre at A kunne anses for uegnet til at varetage de fremadrettede opgaver i Skat. 

Sagsøgte har baseret sin afskedigelsesbeslutning på, at de eksterne konsulenter havde vurderet, at A ikke havde de kompetencer, der var nødvendige i den nye X-organisation.

Det gøres gældende, at konsulenternes vurdering af A er forkert, idet hun var kompetent og egnet til fortsat at bestride stillingen som X-underdirektør efter organisationsændringerne. 

Det gøres i den forbindelse gældende, at det i en situation som denne – hvor A uden forudgående advarsel og uden en reel efterprøvelse er blevet afskediget som følge af anticiperet uegnethed – må komme sagsøgte bevismæssigt til skade, at A ikke har fået lejlighed til at vise, at hun havde de fornødne kompetencer. 

Det gøres endvidere gældende, at A – der qua sine tidligere ansættelser/omplaceringer i Skat har været omstillingsparat – i henhold til proportionalitetsprincippet kunne have været omplaceret til en anden, passende underdirektørstilling hos Skat. 

Afgørelsen om afskedigelse af A lider derfor af væsentlige retlige mangler og er som følge heraf ugyldig, hvorfor A er berettiget til en økonomisk kompensation, der efter retspraksis på det ansættelsesretlige område passende kan fastsættes til kr. 500.000.” 

Skatteministeriet for SKAT har i påstandsdokument af 31. august 2016 gjort følgende anbringender gældende og har procederet i overensstemmelse hermed: 

”Til støtte for påstanden om frifindelse gøres det i første række gældende, at afskedigelsen af A skete på et sagligt og korrekt grundlag. 

SKAT henviser i denne forbindelse til, at konsulenterne fra Rambøll Management Consulting og Implement Consulting Group i forbindelse med turnusanalysen var blevet opmærksomme på, at A ikke besad de kompetencer, som var nødvendige for en underdirektør i det nye X i SKAT.

 Konsulenterne rettede derfor på eget initiativ – og som en del af det generelle opdrag om, at vurdere daværende kompetencer og ressourcer hos medarbejderne – henvendelse til ledelsen i X i SKAT om bekymringerne i relation til A og anbefalede, at man snarest muligt foretog en udskiftning af underdirektøren. 

Henset til As lave X-faglige niveau – på trods af, at A i en årrække havde arbejdet inden for X – samt As manglende lederegenskaber, bestrides det, at A med en kort oplæring fremadrettet ville kunne bestride posten som underdirektør i X. 

Da det var – og fortsat er – en kritisk og afgørende forudsætning for at lykkes med forandringen af X i SKAT, at positionen som underdirektør bemandes af en stærk X- og forandringsleder, vurderede SKAT, at det ikke blot ville være sagligt at afskedige A på den baggrund. Det ville hertil på det nærmeste være uforsvarligt at sætte hele den nye forandring på spil ved ikke, som anbefalet af de eksterne konsulenter, at besætte posten som underdirektør med en stærk og kvalificeret medarbejder. 

Herudover gør SKAT gældende, at Rambøll Management Consulting og Implement Consulting Group har foretaget vurderingen af A på et fyldestgørende grundlag, idet vurderingen var baseret på en fyldig interaktion med A, bl.a. i form af diverse interviews og workshops. 

Der har således været rig mulighed for at deltage aktivt, tage initiativ og udvise ansvar, ligesom det var kendeligt for ledelsen i X, at en del af konsulenternes arbejde var, at foretage en vurdering af de ressourcer og kompetencer der var til rådighed i SKAT. 

For den gode ordens skyld bestrides det, at A ikke i løbet af 2013 og 2014 modtog kritik for sit arbejde som underdirektør i SKAT. Således pointerede B eksempelvis gentagne gange over for A, at kvaliteten af hendes arbejde var for lavt, og hun efterspurgte større selvstændighed og bedre planlægning, og A modtog i 2014 et engangsvederlag, der var betydeligt lavere end foregående år. 

I anden række gøres det gældende, at der ikke er grundlag for at foretage en intensiv prøvelse af det afskedigelsesskøn, der blev udøvet af SKAT i forbindelse med afskedigelsen af A. 

Af afgørelsen UfR 1996.326 fremgår det således af præmisserne: 

”Det er fastslået i domstolenes praksis, at retten til diskretionær afskedigelse af en tjenestemand indebærer, at afskedigelse kan ske efter et rent hensigtsmæssighedsskøn, som domstolene ikke kan efterprøve, og at beskyttelsen af tjenestemanden ligger i den omstændighed, at afskedigelse kun kan ske med pension. 

Den ombudsmandspraksis fra de senere år, som fremgår af Undervisningsministeriets skrivelse, falder i tråd med en tendens også i domstolenes praksis i nyere tid til en intensiveret prøvelse af forvaltningsafgørelser. Det tilstræbes herunder, at domstolene i konflikter mellem myndighederne og borgerne ikke afviser en prøvelse blot med henvisning til nogle traditionelle kriterier for begrænsningerne i prøvelsesretten, men går ind i prøvelsen, hvis der er et reelt behov for at tilsidesætte eller modificere en afgørelse fra en forvaltningsmyndighed. Det må imidlertid fastholdes, at den materielt frie afskedigelsesret efter tjenestemandslovens § 28, som har sit grundlag i ansættelsesforholdets natur, giver den afskedigende myndighed en meget betydelig frihed i udøvelsen af det skøn, der - som i denne sag - først og fremmest vedrører tjenestemandens egnethed til at bestride sin stilling, og med hensyn til hvilket domstolene normalt vil savne forudsætningerne for en efterprøvelse.”

SKAT gør således gældende, at vurderingen af, hvorvidt A havde den rette kompetenceprofil til ledelsen af det fremtidige X i SKAT, netop er en afgørelse, der hviler på et rent ledelsesmæssigt skøn, som hverken kan eller bør prøves af domstolene. 

I tredje række gøres det gældende, at der ikke er hjemmel til at udmåle en godtgørelse til tjenestemænd, der afskediges i henhold til tjenestemandslovens § 28. 

I denne forbindelse fremhæver SKAT, at tjenestemandsloven ikke indeholder nogen hjemmel til, at udmåle godtgørelse til diskretionært afskedigede tjenestemænd. 

Tjenestemandens beskyttelse ligger i reglerne om pension og rådighedsløn, som giver en økonomisk stilling, der er langt bedre end den, der ville have været en følge af eksempelvis funktionærlovens § 2 b. 

Den eneste mulighed for at udmåle godtgørelse til A vil således være i henhold til bestemmelsen om tort i erstatningsansvarslovens § 26. 

SKAT bestrider, at betingelserne for opnåelse af tortgodtgørelse er til stede. Der foreligger således hverken en retsstridig krænkelse eller omstændigheder, der er særligt krænkende, ydmygende eller lignende.” 

Landsrettens begrundelse og resultat

A blev ved SKATs brev af 25. august 2014 afskediget fra sin tjenestemandsstilling i lønramme 38 som åremålsansat … i SKAT til fratræden med udgangen af november måned 2014 med ordinær egenpension og med et fratrædelsesbeløb, der fulgte af ansættelsesaftalen. 

Afskedigelsen var begrundet i uegnethed til at stå for den forandringsproces, som X-området i SKAT efter beslutning fra SKATs ledelse skulle gennemgå. Der er ikke grundlag for at antage – og dette er da heller ikke gjort gældende af A – at den begrundelse, der er givet i afgørelsen, ikke er den, som reelt har begrundet SKATs afgørelse. 

Spørgsmålet for landsretten er derfor, om afskedigelsen var usaglig efter sit indhold, herunder uproportional, og – såfremt dette er tilfældet – om A er berettiget til en økonomisk kompensation som påstået. 

Efter tjenestemandslovens § 28, stk. 1, kan tjenestemænd afskediges uden ansøgning med 3 måneders varsel. Det skøn, som ansættelsesmyndigheden herved skal udøve, skal – i overensstemmelse med de almindelige forvaltningsretlige regler – blandt andet være sagligt begrundet, og afgørelsen om afsked skal være proportional. 

Ved vurderingen heraf lægger landsretten som ubestridt til grund, at SKAT stod foran en betydelig forandring, og at X-området i den forbindelse var tiltænkt at have en afgørende rolle. 

Det lægges endvidere til grund, at det var konsulenterne fra Rambøll Management Consulting og Implement Consulting Group, der på baggrund af den igangværende turnusanalyse af SKATs X-afdeling over for As ledelse rejste spørgsmål om, hvorvidt hun var egnet til fortsat at varetage stillingen som underdirektør i X-afdelingen henset til den ændrede rolle, X fremadrettet skulle have i SKAT. Spørgsmålet blev drøftet i ledelsesgruppen, og da ledelsen var enig i konsulenternes vurdering, blev vurderingen forelagt for A på et møde den 3. juni 2014, hvorunder hun blev varslet om den påtænkte afskedigelse. På ledelsens foranledning har konsulenterne herefter udarbejdet den nærmere skriftlige vurdering af 30. juni 2014. 

Der er i konsulenternes vurdering af 30. juni 2014, som SKAT har tilsluttet sig, givet en nøje begrundelse for, hvorfor A ikke blev anset for egnet til at varetage X-underdirektørstillingen i den forandrede rolle, som X-afdelingen skulle have i SKAT. 

Ved SKATs brev af 2. juli 2014 blev A partshørt. DJØF fremsatte ved brev af 17. juli 2014 på vegne af A indsigelser. SKAT traf som anført ved brev af 25. august 2014 afgørelse om at afskedige A. Begrundelsen for at vurdere A uegnet til fremadrettet at bestride underdirektørstillingen var den samme som i partshøringsbrevet. Det fremgår endvidere, at SKAT efter undersøgelse herom ikke havde fundet at kunne tilbyde A en anden passende stilling, idet de …stillinger, som var eller kunne forventes at blive ledige, krævede skattefaglige kompetencer og erfaring med arbejde i en stor driftsenhed. Der er enighed mellem parterne om, at en kontorchefstilling i lønramme 37 ikke kunne anses for et tilbud til A om en anden passende stilling. 

Rambøll Management Consulting og Implement Consulting Group var af Skatteministeriets departement valgt til at forestå turnusanalysen i SKAT ved en udbudsproces. Efter vidnet Es forklaring om vurderingen og baggrunden for konsulenternes indstilling til SKATs ledelse finder landsretten ikke grundlag for at antage, at konsulenterne ikke havde fornøden baggrund for at vurdere As ledelsesmæssige og X-faglige kompetencer, eller at vurderingen blev foretaget på et utilstrækkeligt grundlag. A har herved ikke ved sin og Cs forklaring eller det af hende i øvrigt påberåbte tilvejebragt et grundlag for, at landsretten kan tilsidesætte den vurdering af As faglige og personlige egenskaber til den fremadrettede opgave, der blev foretaget af SKATs ledelse på baggrund af konsulenternes indstilling, som usaglig. Det forhold, at A både før og efter sin udnævnelse pr. 1. januar 2013 til underdirektør har fået udbetalt engangsvederlag som honorering for sin arbejdsindsats, og at direktør B, der var As umiddelbart foresatte, har udtalt sig positivt i en række e-mails om hendes arbejdsindsats, ændrer ikke herved. 

Landsretten bemærker, at den omstændighed, at SKAT i afgørelsen om afsked har henvist til konsulentvurderingen, som SKAT i partshøringsbrevet erklærede sig enig i, ikke indebærer, at SKAT – hverken formelt eller reelt – kan anses for at have delegeret sin kompetence til at afskedige A til konsulentfirmaerne. 

Da landsretten videre lægger til grund, at ledelsen i SKAT i forbindelse med afgørelsen om afsked af A vurderede, om A kunne tilbydes en anden passende stilling, og da dette som begrundet i afgørelsen af 25. august 2014 i relation til to nærmere angivne underdirektørstillinger og som tilsvarende forklaret af B ikke skønnedes muligt, finder landsretten, at afgørelsen om afsked heller ikke kan tilsidesættes på grundlag af en proportionalitetsvurdering. 

Landsretten tager derfor SKATs påstand om frifindelse til følge. Det bemærkes, at det forhold, at A ikke forud var tildelt en advarsel, eller at SKAT ikke tilbød hende kompetenceudviklende kurser, ikke i den foreliggende situation fører til et andet resultat. 

Danmarks Jurist- og Økonomforbund som mandatar for A skal betale sagsomkostninger til Skatteministeriet for SKAT med i alt 70.000 kr. Beløbet omfatter udgifter til advokatbistand inkl. moms. Ved fastsættelsen af beløbet er der ud over sagens værdi taget hensyn til sagens omfang og varighed. 

T h i k e n d e s f o r r e t :

 

Skatteministeriet for SKAT frifindes. 

I sagsomkostninger skal Danmarks Jurist- og Økonomforbund som mandatar for A betale 70.000 kr. til Skatteministeriet for SKAT. 

Det idømte skal betales inden 14 dage efter denne doms afsigelse. 

Sagsomkostningerne forrentes efter rentelovens § 8 a.


Arbejdsskader – skade på medarbejderens ejendele

Hvad er dine forpligtelser som arbejdsgiver, når der forvoldes skade på en medarbejders personlige ejendele ...»

Opsigelse af gravid eller medarbejder på barsel

Der er en udbredt misforståelse på det danske arbejdsmarked om, at du som arbejdsgiver ikke må opsige ...»

Erhvervsadvokat

SelskabsAdvokaterne er erhvervsadvokater der yder specialiseret juridisk rådgivning til virksomheder, ...»

Saglig og proportional afskedigelse af tjenestemand

HØJESTERETS DOM afsagt fredag den 18. august 2017 Sag 279/2016 (1. afdeling) Danmarks Jurist- og ...»

Medarbejder havde krav på andel af bonus - selvom fratræden før bonusperiodens udløb

HØJESTERETS DOM afsagt fredag den 30. juni 2017 Sag 134/2016 (2. afdeling) Agilent Technologies Denmark ...»

Vi er medlemmer af